張亮麻辣燙門店管控秘訣揭秘

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都說連鎖化是餐飲的未來，但國內(nèi)真正形成規(guī)模的餐飲連鎖卻屈指可數(shù)，連鎖加盟門店的管控，則是其中最大的障礙之一。而張亮麻辣燙能很好地管控全國幾千家門店，其中有些什么門道呢？

麻辣燙成就了張亮，還是張亮“烘托”了麻辣燙？這恐怕已經(jīng)成為一個雞生蛋還是蛋生雞的問題。

張亮麻辣燙能從13年前的一間小店，在競爭愈加激烈的麻辣燙賽道中，發(fā)展到如今的幾千家門店，加盟店的管控是它成功的關(guān)鍵之一。

而它的管控進階，也成為麻辣燙這個品類連鎖化升級的縮影。

幾十家到兩百家門店，是發(fā)展尷尬期

根據(jù)中國飯店協(xié)會去年10月發(fā)布的《2020中國餐飲業(yè)年度報告》數(shù)據(jù)顯示，調(diào)研的所有餐企的門店數(shù)均值為262.96個，但擁有500家以上門店的餐企僅占12%，擁有50家以下門店的餐企占到了52%，超過一半。上千家門店的餐企，就更是屈指可數(shù)。

也就是說，經(jīng)過多年的標準化、連鎖化發(fā)展，國內(nèi)擁有了大量的連鎖餐企，但真正形成規(guī)模的并不多，更不要說比肩麥肯等國際知名餐飲連鎖的品牌。

這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)，固然有國內(nèi)連鎖餐飲起步晚，產(chǎn)業(yè)鏈配套跟不上等客觀原因，也有餐企自身的原因。加盟店的管控，就是橫在很多餐飲連鎖品牌面前的大山。

不少業(yè)內(nèi)人士都表示，當連鎖門店在幾十家之后，管理的難度就會呈幾何級數(shù)的增長，一些品牌能管好自己經(jīng)營的一家店、兩家店，但當門店發(fā)展到十家、百家后，產(chǎn)品、服務(wù)等都會順勢下降，導(dǎo)致口碑、勢能下降，資金也會跟著出現(xiàn)問題，最后逐漸被新崛起的品牌取代。

而張亮麻辣燙卻能保證5600余家門店的出品、服務(wù)，同時兼顧加盟商的收益，縮短回報周期，無疑在管控方面是出色的。

但張亮麻辣燙的成功管控也并非一帆風順。

“管控最難的，并不是最開始的十來家，也不是之后的幾千家，而是幾十家發(fā)展到一兩百家的時候�！睆埩谅槔睜C聯(lián)合創(chuàng)始人姜柏東說，“這也是張亮麻辣燙最‘尷尬’的時候。”

姜柏東口中的這個“尷尬”，指的是，擴張帶來的表面繁榮，和隨著門店擴張必然進行升級帶來的成本壓力之間的錯位。

就拿麻辣燙的核心之一底料來說，當門店發(fā)展到幾十家，原有剛起步階段的生產(chǎn)-供應(yīng)體系，已經(jīng)很難支撐幾何級數(shù)增長的顧客需求，既無法保證量，也很難保證質(zhì)。而且考慮到擴張后的規(guī)模，打好供應(yīng)提前量，便要開始考慮“動用”更強大的生產(chǎn)、供應(yīng)體系。

但這也是問題所在——對更大的生產(chǎn)商而言，這時的張亮麻辣燙無非是無數(shù)正在崛起餐企中的一個，此前體系無法支撐的生產(chǎn)量，對更大的供應(yīng)體系來說卻并不稀奇。所以此時依然是賣方市場，張亮麻辣燙沒有太高的議價能力。

雖然獲得了更優(yōu)、更穩(wěn)定的產(chǎn)品，但也抬高了成本。

另一方面，彼時的張亮麻辣燙尚沒有如今這樣強大的品牌號召力，在營收沒有明顯突進的前提下，成本的上漲，對應(yīng)的就是門店利潤的下降，這讓不少加盟商心里打了鼓。加上擴張需要配置的總部團隊、當?shù)氐拈T店管理人員，張亮麻辣燙的壓力可想而知。

這不僅是張亮麻辣燙的難題，幾乎是對所有連鎖餐企共同的考驗。不少連鎖品牌正是倒在了這個尷尬期上。一些是為了保證利潤，導(dǎo)致出品品質(zhì)下降，逐漸失去消費者；一些則提前透支，進行超能力范圍的布局（包括產(chǎn)品、區(qū)域、門店數(shù)等方面的布局），最后資金鏈斷裂導(dǎo)致崩盤。

張亮麻辣燙則是在保證產(chǎn)品的基礎(chǔ)下，將產(chǎn)品、團隊、管控機制逐步升級，給自己留足了成長時間。

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本文轉(zhuǎn)載自：紅餐網(wǎng) 陳南

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