350㎡單店年營收1500萬！豪渝火鍋憑什么3年開100+爆店？

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做過醫(yī)藥，當(dāng)過職業(yè)經(jīng)理，也發(fā)過街頭小報，經(jīng)歷豐富的胡強(qiáng)衛(wèi)在人生中場殺入火鍋紅海，創(chuàng)立豪渝火鍋，從九江的一家店，發(fā)展到遍布江西全省及周邊的140余家店。

多店全年持續(xù)排隊，350平單店年營收1500萬，疫情期間月增5家新店、營收逆增30%，被央視點贊……

“關(guān)于核心競爭力，海底撈有服務(wù)，但豪渝至少現(xiàn)在我真說不出來。如果非要深究，可能跟我從事醫(yī)藥行業(yè)有關(guān)，一些制度經(jīng)驗和要求被我?guī)нM(jìn)了豪渝�！�

今天，我們就來看看豪渝火鍋的4個秘密武器。

01

舍得分錢  

沒有給員工的3萬，企業(yè)就拿不到4萬  

“醫(yī)藥零售行業(yè)的市場同類化競爭異常激烈，不舍得分錢是沒辦法充分參與市場競爭的�！焙鷱�(qiáng)衛(wèi)深知，只有舍得分錢的企業(yè)才能做強(qiáng)做大 。而且，這個錢要分的有技巧。

只抓關(guān)鍵人物，對藥店來說就是店長，胡強(qiáng)衛(wèi)設(shè)計了一個很簡單的激勵制度，店長做出目標(biāo)營業(yè)額之外的部分和公司三七分 ，比如一家店正常月利潤是10萬，這個店長做到了15萬，那多出這5萬，店長拿1.5萬，公司拿3.5萬，有些個別門店甚至達(dá)到了五五分 。

在這種直接的利益刺激下，員工的積極性被充分調(diào)動，越來越拼，公司賺得也越多，形成良性循環(huán)。

在這種“失大求大者大得” 的經(jīng)營思想影響下，有了豪渝的以門店店長為核心 的績效考核機(jī)制，也才有之后350平單店，年營收做到1500萬的業(yè)績。

很多朋友看到豪渝越做越好，就向胡強(qiáng)衛(wèi)取經(jīng)，他就把這個理念，甚至跟員工起草的協(xié)議書都發(fā)給朋友，但真正能堅持下去的寥寥。

“有一個朋友實行了三個月后向我抱怨，說不公平，本來員工一個月拿5000，三個月后拿了3萬，他們店才賺了4萬。我就問，員工賺5000的時候你賺多少？他說我虧，我再問，員工賺3萬的時候你賺多少，他答4萬，我說這么簡單的賬你都算不過來嗎？沒有他賺的3萬，你就沒這4萬。”

但實際上，胡強(qiáng)衛(wèi)承認(rèn)，自己在給員工分錢的時候也很糾結(jié)。

尤其是豪渝有的員工一年拿40萬、50萬，他也舍不得，一家店的收益好，不僅僅是店內(nèi)運營的結(jié)果，還有總部投資、選址、裝修等方面的功勞，對不對？但是這時候就看你敢不敢說話算話了。

最可怕的還有一點，就是你這家店賺錢，但另外兩家店虧損，作為老板我一合算還是虧錢，這時候，50萬你發(fā)還是不發(fā)？

發(fā)吧實在舍不得，不發(fā)，他（業(yè)績）肯定會掉下來，另外兩家店也沒目標(biāo)了，還說老板說話不算數(shù)，都不要拼了……

唯一的解決辦法就是天天告訴自己要舍得，車?yán)锏膾祜椛蠈ｉT刻了“舍得”二字，辦公室的屏風(fēng)、字畫寫的也是“舍得”、甚至專門定制了一個“失大求大者大得”的手機(jī)屏保，時刻提醒自己，你往外面撒的越多，賺的越多。

“話說出去了，還給自己塑造這樣的人設(shè)，到最后相當(dāng)于道德綁架一樣，所以作繭自縛，不見得一定是貶義詞，就像我跟股東簽的合同很多也是手腳自縛，這才能有效規(guī)范，堅守原則�！�

這種激勵下，也形成了豪渝的“對賭”文化：店長向公司或者店長之間相互挑戰(zhàn)，拿出現(xiàn)金定下目標(biāo)，最后誰贏了，這筆錢就歸誰。

不過胡強(qiáng)衛(wèi)也強(qiáng)調(diào)，不能走偏了，所有的罰款公司不能列入利潤，不然會傷員工的心。豪渝會把這筆錢放到“處罰池”里，每個月公布金額變化，之后用于團(tuán)建等，做到取之于員工，用之于員工。

02

賬要算的細(xì)  

門店做日報，店長當(dāng)客服，每天每家店粉絲群貢獻(xiàn)10桌預(yù)訂  

醫(yī)藥行業(yè)的財務(wù)明細(xì)時刻面臨著國家“穿透性”的監(jiān)管，一分一毛都不能差。這種精細(xì)的財務(wù)管理經(jīng)驗，也被胡強(qiáng)衛(wèi)運用到了火鍋店的日常管理中。

 1  堅持做日報表和日總結(jié)，及時調(diào)整和止損  

“數(shù)據(jù)一旦大了，就沒有價值 ，想昨天、今天、明天這三天的事就夠了。 ”

胡強(qiáng)衛(wèi)認(rèn)為把月度數(shù)據(jù)擺在店長面前，沒有意義，總結(jié)了上個月的經(jīng)驗，這個月開始改善，到第三個月才能見到成效。

而如果是用前一天的經(jīng)驗，今天調(diào)整實施，第三天就能見到成效 。經(jīng)營藥店是如此，切換成火鍋店之后，他同樣要求門店每天向他提交日報表和日總結(jié)，店長要對當(dāng)天的營業(yè)額、毛利率等經(jīng)營狀態(tài)心中有數(shù)。

“如果當(dāng)天數(shù)據(jù)沒有達(dá)到目標(biāo)值，從日總結(jié)里，店長就能馬上反思到問題在哪，次日立馬就能整改�！�

靠這樣的方法，他們有一家店還曾平衡過海底撈。

在一家萬達(dá)廣場，海底撈這個新鄰居一來就把生意都搶走了，豪渝一天營業(yè)額只有萬把塊錢。胡強(qiáng)衛(wèi)立即派了三個高管上陣。他們?nèi)チ酥�后，天天拿著紙筆蹲到海底的門口數(shù)客流，觀察人群特征，每日總結(jié)、復(fù)盤、調(diào)整。

“事在人為，最終那家店工作日營業(yè)額做到了3.5萬，周六日做到了5-6萬，甚至到最后，海底撈也派了兩個人潛伏到豪渝門口……”

 2  店長做客服，一對一服務(wù)/讓利，黏住老顧客  

賬算的細(xì)不止體現(xiàn)在財務(wù)方面，豪渝在粉絲運營上也十分精明，他們根本不在乎總粉絲量。官方公眾號上有多少粉絲，那些只是面子，真正每家店有多少人復(fù)購才是他們關(guān)心的。

“我們要粉絲的目的是什么，就是把他圈住，讓他們經(jīng)常來吃飯，就這么一個直愣愣的要求，你想圈住他，只靠公眾號和他對兩句話，沒有意義。 ”

豪渝把粉絲全部下沉到每家店，由店長一對一做客服維護(hù)。如今每家店每天有10桌左右預(yù)訂都來自粉絲群。

這種理念也跟醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)驗有關(guān)。胡強(qiáng)衛(wèi)跟餐見君分享了一個例子。

一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的藥房一天能做到1萬元的毛利，為什么？就來自對客戶需求的深挖。 比如一個顧客感冒了去買藥，他只需要一盒15塊的感冒藥，但有的店員卻能賣給他80塊的藥品。

可能你會說，顧客冷靜后肯定覺得貴，不會再來你這兒買藥。但第二天、第三天，藥房給這個顧客打電話詢問他藥效怎么樣？是否有改善？如果沒改善，再問藥是怎么吃的，同期還吃了什么食物？

這個電話打完，大部分顧客都不會覺得這80塊錢貴了，說不定他還會來這家店，就是因為藥店提供了高附加值的精準(zhǔn)服務(wù) 。

但吃了藥回訪叫關(guān)心，吃了飯回訪就叫逐利了。飯店不能直接用這個思路。豪渝通過微信群鎖定顧客，精準(zhǔn)服務(wù)讓利給他們，以此提高復(fù)購率。

“很多顧客很懶，有時候也不好意思在公眾號，或者大眾點評給你說一些真實評論，但在微信群里就可以大膽說。”

這樣，豪渝可以得到真實有效的意見反饋，顧客也能和直接和負(fù)責(zé)人對話，把客訴、差評都消滅在萌芽，且第一時間進(jìn)行調(diào)整改善。

03

潔凈高標(biāo)準(zhǔn)、管理高要求  

顧客當(dāng)監(jiān)督員，查到一個問題獎勵一盤菜  

“以前的行業(yè)經(jīng)營要求逐漸變成了習(xí)慣，后來做火鍋，我覺得這更加得干凈，不干凈沒道理�！�

所以，胡強(qiáng)衛(wèi)要求豪渝，如果味道做不到一鳴驚人和所謂的百年傳承，那至少要做到先干凈后味道 ，讓顧客吃的極其放心。

抱著這樣的目標(biāo)，豪渝在三年前開始打造4D廚房，斥資47萬、團(tuán)隊沒日沒夜的干了30天，終于把豪渝九龍街店，實現(xiàn)了從“廚房重地禁止入”到“4D廚房歡迎參觀”的轉(zhuǎn)變。

4D廚房最關(guān)鍵的是開放，開放的前提是你得做的好，不然開放就成了出丑。但要長期堅持做好，真的很難，耗時耗力的清潔讓員工們普遍反應(yīng)太累。

胡強(qiáng)衛(wèi)第一想法就是加工資，員工又說，不能為了掙錢累的連命都不要了。后來就增派人手，結(jié)果人多導(dǎo)致互相推諉，效率更低，4D維系也越做越差。

“花了那么大代價，如果沒有把它延續(xù)下來，真的好可惜。”胡強(qiáng)衛(wèi)是個不服輸?shù)娜�，不斷去詢問員工意見，一直找原因。

最后終于發(fā)現(xiàn)核心問題：規(guī)范性的習(xí)慣養(yǎng)成不夠 。比如廚房里存放毛巾的地方，定位時只畫了框線，員工用完毛巾卻都是隨手一扔，諸如此類的小細(xì)節(jié)積累太多，最后在清潔歸位時，增加了很多勞動量。

對此，豪渝團(tuán)隊制定了更細(xì)的規(guī)范，并注重習(xí)慣的養(yǎng)成，以保證在根源上掐斷廚房臟亂的苗頭 。比如地板上不允許有水，不是找兩個清潔工不停打掃，而是不讓任何東西滴水。

將區(qū)域、設(shè)備、物品“責(zé)任到人”；每個員工經(jīng)手的工具，大到鍋碗，小到剪刀，必須“隨手歸位”；每個新進(jìn)員工必須熟悉所有規(guī)范流程，“培訓(xùn)到位”才能上崗。  

經(jīng)過種種適應(yīng)磨練，4D標(biāo)準(zhǔn)終于實現(xiàn)了。但如何保持365天不變樣？

“我們沒那么多團(tuán)隊天天檢查，我就讓顧客來查。”胡強(qiáng)衛(wèi)規(guī)定門店必須每晚7點半整，上傳顧客去廚房檢查的視頻至總部。顧客只要發(fā)現(xiàn)問題，獎勵一份王盤菜品。

“做的時候是真費錢，但做完了是真值。”胡強(qiáng)衛(wèi)說，4D廚房不僅更安全、衛(wèi)生，還整體提升了運作效率，比如食材周轉(zhuǎn)率大幅提高，菜品更新鮮，也極大降低了損耗成本。

從顧客的角度，在參觀找茬的過程中，也增加了體驗感和對品牌的信任度。

最后  

在和胡強(qiáng)衛(wèi)的交流中，餐見君深深感受到了一個典型浙商的智慧和低調(diào)，也看到了一個務(wù)實的品牌。

雖然品牌在外人看來做得還不錯，但胡強(qiáng)衛(wèi)卻看哪哪都是問題。因為他是個完美主義者，早上出門發(fā)現(xiàn)胡子沒刮干凈都要返回重弄。

這種性格下，勢必對門店要求更苛刻。不過他從來不認(rèn)為經(jīng)營餐廳是一件多么復(fù)雜的事，其實就是一句簡單的話：只要把自己當(dāng)成顧客去審視就行了。

“店長自己坐到店里吃飯，你會嫌棄什么，喜歡什么，弄清楚這些就有方向，就輕松了�！焙烙逡恢眻猿值�，就是這樣簡單的不得了的經(jīng)營理念。

胡強(qiáng)衛(wèi)說，現(xiàn)在很多人總是去羨慕別人的行當(dāng)，干著火鍋想燒烤，干著燒烤想火鍋，這樣不對。我們的火鍋行業(yè)就是最好的行業(yè)，你放眼看去商業(yè)綜合體里生意最好的一定是火鍋，只要我們用心用心再用心就一定是最棒的。

不要去和別人比，比差的會退步，比好的弄不好會弄傷自己，應(yīng)該和自己做對比，比昨天多了多少，比上個月強(qiáng)了多少，比去年好了多少。

只有這樣，才能一步一個腳印地離自己的目標(biāo)越來越近。

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本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見 宋少俠

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