海底撈報復(fù)性漲價失利，到底如何正確地漲價？

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“漲價”看似經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇，但對于品牌來講，背后的消費者心理學(xué)才應(yīng)該更值得關(guān)注如何漲得其所，大有學(xué)問。

疫情期間不少媒體都在提一個概念——報復(fù)性消費，然而讓人想不到的是報復(fù)性消費沒來，報復(fù)性漲價先來了。

據(jù)網(wǎng)上一位北京食客曬出的小票，海底撈在開放堂食后價格大幅上漲。

海底撈的回復(fù)是價格的確上漲：因為疫情的關(guān)系，海底撈各地的門店在復(fù)業(yè)后的餐桌數(shù)量、接待客戶數(shù)量方面都還有所限制，一是員工現(xiàn)在無法滿員工作，另外就餐的人流量也不是太固定；二是成本問題，各地門店位置不同、消費水平不同，所以漲幅也不一樣，整體控制在6％左右。

海底撈的回復(fù)是有道理的，但網(wǎng)友并不買賬，很多人對于海底撈這種逆市漲價行為表達(dá)不滿，大眾點評在關(guān)于“海底撈漲價了，你還會去吃嗎？”的問卷中顯示，近80%的用戶選擇“不吃了”。

隨后，海底撈公開道歉，也表示恢復(fù)之前的價格。

1 海底撈的漲價經(jīng)濟(jì)學(xué)  

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來講，海底撈漲價是沒什么問題的，一家飯店的收入就是客單價乘以翻臺率。

中信建投研報之前判斷疫情對海底撈 2020 年的營收帶來損失約 50.4 億元，歸母凈利潤損失約為 5.8 億元。關(guān)閉一個月多的海底撈要想彌補利潤損失，要么提高翻臺率，要么提升客單價。

海底撈的翻臺率在去年已經(jīng)逐步下降到4.8左右，這個數(shù)據(jù)不可能再提升，相反，由于疫情期間開放餐位少，店內(nèi)用餐密度降低，總的翻臺數(shù)必然減少。因此海底撈只能以提高價格彌補損失。

一般來講，商品價格一旦提升，消費人群也會隨之下降。  但多年來海底撈建立了比較牢固的品牌護(hù)城河，品牌溢價能力較高，排隊1小時以上對于海底撈來說是常態(tài)。因此雖然漲價會讓一部分消費者用腳投票，但因為海底撈消費群體總量大，因此單店的消費人數(shù)并不會明顯下降。

事實也是如此，堂食開放后，海底撈排隊仍然需要1小時以上，看起來消費者依然逃不過真香定律。

嘴上說的不吃，腳卻很誠實，海底撈漲價真的沒有負(fù)面影響嗎？事實并非如此。

2 不理性的消費者讓海底撈品牌受損  

上面說了，商家漲價是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)課題，商家自身自會衡量漲價的利弊，既然做出漲價決策，從銷售上來講，他一定是認(rèn)為利大于弊的。

對于理性的消費者來講，他衡量了價格之后自會用腳投票，愿意去海底撈的自然覺得漲價也值，不愿意去的自會選擇其他飯店。但問題是消費者往往是非理性的，這個非理性特質(zhì)會讓品牌形象受到極大損傷。

形成品牌的“污點記憶”  

疫情期間，很多人隔離在家，對于吃一頓海底撈已經(jīng)心心念了很久，本想在疫情緩解后，報復(fù)性吃一頓，但沒想到海底撈偏偏在這個時候漲價。

不少網(wǎng)友將這特殊時期漲價的行為與“發(fā)國難財”聯(lián)系起來（雖然這跟“發(fā)國難財”八竿子打不著，但非理性的消費者總愛這么聯(lián)系），而一旦這個帽子被扣上了，企業(yè)就多了一個原罪。

消費者對一個品牌是有記憶的，  海底撈以前因為優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在消費者中建立了“萬能的海底撈”的品牌記憶，而這次漲價卻讓之前的記憶被沖淡，形成了在消費者心中的“污點記憶”。  

此次漲價海底撈給消費者的印象是“在我最需要你的時候你卻漲價了”，這個“污點記憶”會在很長一段時間內(nèi)影響品牌在消費者心中的形象。

品牌的連帶影響  

在海底撈漲價之后，有網(wǎng)友挖出了海底撈的董事長張勇于2017年就已移民新加坡，還在2019年以138億美元身家成為新加坡首富。并且新加坡對海外收入免稅，此舉避免了中國新個稅反避稅實施后可能面臨的稅務(wù)風(fēng)險。因此有網(wǎng)友評論“賺錢的時候是中國人 ，出錢的時候是外國人”。

暫且不論這些，僅說一個企業(yè)因為一個負(fù)面被推向風(fēng)口浪尖的時候，總有萬能的網(wǎng)友會挖出它歷史上的各種不利消息 ，這些消息會形成疊加效應(yīng)，讓品牌的損失加倍放大 。

3 正確的漲價策略  

產(chǎn)品漲價是企業(yè)經(jīng)營中的一個正常行為，海底撈引發(fā)網(wǎng)上的聲討是因為它在錯誤的時間，用錯誤的方式漲價，這給它帶來品牌上的負(fù)面影響。  如果海底撈把漲價這件事處理好，也許它不需要遭遇這么大的非議。

以下筆者給出一些正確的漲價策略。

別在特殊時期漲價  

春運期間火車票漲價，節(jié)假日期間景點漲價，過年期間豬肉漲價，這些特殊時期的產(chǎn)品本身就是消費者關(guān)注的焦點， 而選擇在這些特殊時期漲價，必然引發(fā)消費者的注意和聲討。

海底撈引發(fā)非議的最大問題就是在疫情這個特殊時期漲價。疫情剛剛緩解，很多人想吃一頓海底撈，而海底撈正巧在此時漲價，這必然將消費者的焦點全部引到自己身上來。很多網(wǎng)友給其扣上“發(fā)國難財”的帽子，雖然事實并非如此，但網(wǎng)友這么說是有道理的。

其實，2019年冬天由于肉價上漲，海底撈也對翻臺率高的熱門地區(qū)進(jìn)行過價格調(diào)整，上漲幅度3％到5％，但是它引發(fā)的反應(yīng)遠(yuǎn)不如這次漲價激烈。

所以海底撈不是不能漲價，而是最好不要選擇在此時漲價。 萬達(dá)在疫情期間減免了不少商戶的租金，如果王健林選擇在此時漲價，你覺得他會受到多大的聲討？

包裝、產(chǎn)品、品牌升級  

直接給一個商品漲價，最容易引發(fā)消費者的不解，而在將商品的包裝、品牌等升級后，即便商品本身沒有變化，其漲價也不會引發(fā)非議。  比如我在《消費升級時代下的消費變化和品牌行動指南》中寫了衛(wèi)龍辣條的消費升級，右邊是原來的衛(wèi)龍，售價5毛一袋，左邊是設(shè)計、包裝、文案升級后的衛(wèi)龍，其價格是右邊衛(wèi)龍的5-6倍。

其實二者內(nèi)部的“原材料”是差不多的，但因為設(shè)計、包裝、文案升級，新衛(wèi)龍的漲價并沒有引發(fā)網(wǎng)友不滿。

減少重量好于直接降價  

商品的直接漲價一定會引發(fā)消費者的關(guān)注，與漲價相比，降低商品的重量引發(fā)的注意力要小得多。  比如同樣一袋薯片，A做法是漲價10%，B做法是包裝不變，將薯片減少10%，后者引發(fā)的注意遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于前者。比如我們都認(rèn)同的一個小秘密，多年以來麥當(dāng)勞的巨無霸雖然漲價不多，但體積卻越變越小。

可口可樂在發(fā)起“昵稱瓶”戰(zhàn)役時，其瓶身上的文案引發(fā)了巨大關(guān)注，很多人都去超市買符合自己身份的可樂，但極少有人注意到昵稱瓶可樂的新包裝從600ml變成了500ml。

在這里，可口可樂不僅用減少含量代替漲價，還多用了一招“聲東擊西”，成功地把消費者的注意力從分量減少轉(zhuǎn)移到瓶身的文案上，事實上那年，幾乎沒有誰注意到可樂這個瘦身變化。

“小刀割肉”好于“一刀斬首”  

在我的印象中，麥當(dāng)勞、肯德基這樣的品牌很少漲價，但實際情況并非如此。我找出了2013年麥當(dāng)勞漲價的一個新聞，新聞來自《北京晨報》，它是這么寫的：

元旦假期過后，市民程先生在公司樓下的麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)，節(jié)前還是18.5元的巨無霸特惠晚餐已經(jīng)變成了19元。還有網(wǎng)友在微博上曬出自己購買的早餐雙層板燒麥滿分和一杯小豆?jié){，訂單上顯示價格是16元，“(2012年)十月從12塊漲到14塊，兩個月又漲到16塊，還讓不讓人吃了?”消費者鄭小姐則表示：“又漲價了，而且漲的無聲無息，麥當(dāng)勞都快吃不起了�！�

這個新聞的核心點有兩個，一是巨無霸從18.5元漲到19元，漲了5毛錢，這個漲幅基本沒人會特別在意。二是鄭小姐說的“漲的無聲無息”，厲害的漲價策略就是無聲無息，讓你在不經(jīng)意中就付出了更多的Money。

這恰是肯德基、麥當(dāng)勞們的漲價策略，它不會一次性大幅漲價，而是一點點地漲， 五毛一塊的漲價讓大部分人感覺不出來，但時間一長，它依然達(dá)到了跟隨物價水平漲價的目的。

最后說一下海底撈，海底撈在疫情期間漲價不是一個明智的決策，這給海底撈的品牌形象帶來了損失，漲價獲得的收益不一定能覆蓋品牌形象的損失。即便要漲價，海底撈的漲價方式也是有問題的，給出更多的增值服務(wù)、適當(dāng)減一點量都是比直接漲價更好的方式。

“漲價”看起來是經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇，但對于品牌來講，漲價背后的消費者心理學(xué)才應(yīng)該是更值得關(guān)注的，  如何正確地漲價？如何漲價不引起消費者不滿，還能讓消費者接受？這不是一個簡單的課題，至少這次海底撈的漲價風(fēng)波應(yīng)該是一次教訓(xùn)。

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本文轉(zhuǎn)載自：尋空的營銷啟示錄 尋空2009

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