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疫情后,餐飲業(yè)將成為精細(xì)化運(yùn)營的活兒,效率為王!

2020年03月20日  轉(zhuǎn)載自:菁財(cái)資本 K先生
內(nèi)容摘要:中國經(jīng)濟(jì)的基本面,已經(jīng)從增量增長,轉(zhuǎn)變到存量增長?春萌悇(chuàng)新型公司:擁有完整研發(fā)體系的大公司、能及時(shí)把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的初創(chuàng)公司,以及在管理模式上創(chuàng)新的傳統(tǒng)行業(yè)公司。有人說,這次疫情讓餐飲行業(yè)的底...
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中國經(jīng)濟(jì)的基本面,已經(jīng)從增量增長,轉(zhuǎn)變到存量增長。

看好三類創(chuàng)新型公司:擁有完整研發(fā)體系的大公司、能及時(shí)把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的初創(chuàng)公司,以及在管理模式上創(chuàng)新的傳統(tǒng)行業(yè)公司。

有人說,這次疫情讓餐飲行業(yè)的底褲都露出來了。

根據(jù)行業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),餐飲業(yè)員工工資和房租的兩項(xiàng)剛性支出,平均要占到收入的30%,而全行業(yè)的平均凈利潤率卻只有10%(注意這里統(tǒng)計(jì)的應(yīng)該還是有規(guī)模的餐企,大量的個(gè)體餐飲凈利率應(yīng)該更單。。

因此,有人算了筆賬:餐飲業(yè)停業(yè)1個(gè)月,僅員工工資+房租兩項(xiàng)支出,就基本要消耗掉3個(gè)月的凈利潤;停業(yè)2個(gè)月,消耗6個(gè)月凈利潤;停業(yè)3個(gè)月,消耗9個(gè)月凈利潤,等于一年白干。

而且未來可預(yù)見的是,原材料成本、人工成本、房租成本都會(huì)持續(xù)剛性上升,偷稅漏稅、不繳社保等不合規(guī)空間越來越小,而且競(jìng)爭還在不斷加劇……

而通過這次疫情,有不少餐企開始逐步認(rèn)清自己,其實(shí)并不是自己多優(yōu)秀,只是同行干得太差罷了。  

因?yàn)檫^去這些年餐飲業(yè)屬于野蠻生長期,很多的餐企老板對(duì)于品牌營銷、產(chǎn)品上新都比較重視,但都自動(dòng)忽略了對(duì)組織能力的打造,管理運(yùn)營效率的提升。

但恰恰是因?yàn)樾袠I(yè)的凈利潤很薄,所以強(qiáng)大的運(yùn)營效率變得極其重要。當(dāng)然,做好餐飲企業(yè)的管理運(yùn)營其實(shí)非常不容易。

一方面,因?yàn)椴惋嫎I(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條非常長,從原材料采購、運(yùn)輸,到儲(chǔ)存保管,再到生產(chǎn)制作,最后到客戶面前。

另一方面,餐飲業(yè)生產(chǎn)、零售和服務(wù)等多重屬性的疊加,也使管理變得更為復(fù)雜。

01

實(shí)際上,人類的歷史是個(gè)效率進(jìn)化史,企業(yè)競(jìng)爭就是高效率的企業(yè)打敗落后的、低效的企業(yè)。

比如疫情期間,很多人感慨在絕大多數(shù)餐飲品牌歇業(yè)關(guān)門的情況下,以麥當(dāng)勞為代表的洋品牌卻還在堅(jiān)持營業(yè),而且大多數(shù)人得出的結(jié)論是因?yàn)辂湲?dāng)勞的QSC水準(zhǔn)高(QSC指商品質(zhì)量(QUALITY)、服務(wù)質(zhì)量(SERVICE)、清潔狀況(CLEANLI-NESS)三項(xiàng)要素,餐廳最基本的管理就是做到給消費(fèi)者提供最優(yōu)的產(chǎn)品的品質(zhì),服務(wù)和清潔,以提高顧客滿意度,從而提高餐廳的營業(yè)額。 

的確,時(shí)至今日,麥肯的QSC還是國內(nèi)絕大部分餐飲品牌難以企及的。

但是,除了QSC之外,到底還有什么在助力麥肯神話?

之前,一位號(hào)稱麥當(dāng)勞內(nèi)部人員的作者在其公眾號(hào)上寫過一篇文章,名叫《你所不知道的麥當(dāng)勞》,文中的一些數(shù)據(jù)信息很有意思。

據(jù)她“揭秘”:

1、麥當(dāng)勞用的咖啡豆比星巴克的好;

2、麥當(dāng)勞的冰激凌是用鮮奶做的;

3、麥當(dāng)勞的肉類原材料遠(yuǎn)高于同行水平(包括中餐);

4、麥當(dāng)勞的食物,自我要求做好之后多少分鐘沒有賣掉,就不允許再賣給客戶(這是麥當(dāng)勞自己的要求,而不是工商或者食安的要求)。

在這樣“嚴(yán)苛”標(biāo)準(zhǔn)下,麥當(dāng)勞30年沒漲價(jià),卻依然有10%的凈利潤。

要知道,同樣情況下,爆火排隊(duì)的喜茶,只有9%的凈利潤,而且通常飲料業(yè)的毛利遠(yuǎn)高于快餐業(yè)。

的確,麥當(dāng)勞最牛的底色是效率。  

公開信息顯示,從2014年到2018年,麥當(dāng)勞的營收總規(guī)模從274.41億美元,下降到210.25億美元,但同期人均營收從6.53萬美元,增加到10.01萬美元。

營收總額下降而人均值提升,其中的重要因素就有麥當(dāng)勞通過出售區(qū)域市場(chǎng)業(yè)務(wù)或經(jīng)營權(quán),來提升整體績效。

雖然部分營收隨著業(yè)務(wù)出售而移出報(bào)表,但員工總數(shù)降幅更大。2018年底,麥當(dāng)勞員工總數(shù)為21萬,比2016年底減少了16.5萬。

而且,除了人均營收,人均盈利能力的提升幅度更為顯著。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)測(cè)算,2018年麥當(dāng)勞人均凈利潤達(dá)到2.82萬美元,較2014年的1.13萬美元增長149.04%。

2014年之后,麥當(dāng)勞的復(fù)權(quán)股價(jià)每年都創(chuàng)出新高,穩(wěn)坐全球餐飲行業(yè)市值“一哥”寶座,而人均績效提升則是關(guān)鍵因素之一。

02  

那么,餐飲企業(yè)運(yùn)營效率該如何提升?我們的建議,主要有以下幾點(diǎn):

1.多向所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)是一條出路

很多傳統(tǒng)行業(yè),比如餐飲行業(yè)的老板,都很羨慕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

其實(shí),這個(gè)世界本沒有所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),只有低效率和高效率企業(yè),因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)是開放、連接,而這些都是為了提升效率。  

如今很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所謂的工具,傳統(tǒng)企業(yè)也都能用,但是差別在哪里?我想主要在于公司文化、管理理念、組織架構(gòu)和工作流程等。

2.實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是效率提升的基礎(chǔ),而標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化制作,還包括服務(wù)流程、服務(wù)內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化

事實(shí)上,餐飲業(yè)如同紡服、電影等其他行業(yè)一樣,正在逐步邁入工業(yè)化的時(shí)代。

小眾的口味將持續(xù)、恒久地存在,但更大基數(shù)的消費(fèi)者將轉(zhuǎn)向?qū)で蟾叩墓I(yè)水準(zhǔn),因此大眾、少犯錯(cuò)、安全、偶爾出現(xiàn)爆款將是餐飲業(yè)的未來畫像。

而且在這個(gè)新餐飲時(shí)代,高規(guī)格的工業(yè)流程將是企業(yè)的核心競(jìng)爭力,其中供應(yīng)鏈和研發(fā)的提升將帶來明顯規(guī)模效應(yīng)。

3.餐飲零售化才能真正突破餐飲業(yè)的時(shí)空限制,從本質(zhì)上解決餐飲企業(yè)的效率瓶頸

對(duì)于餐飲企業(yè)而言,餐飲零售化的確是必然趨勢(shì)。零售化做的好的餐飲企業(yè),成長的天花板將明顯被打開,綜合競(jìng)爭實(shí)力也將大大提升,無論是融資的便利性還是估值溢價(jià),都將有明顯提升。

注:本文主要參考文獻(xiàn)《餐飲行業(yè)為什么至今沒能誕生第二個(gè)麥當(dāng)勞?》,來源于面包財(cái)經(jīng)。

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本文轉(zhuǎn)載自:菁財(cái)資本 K先生

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