餐飲企業(yè)要打贏復(fù)蘇戰(zhàn)，更要把握時代性大機會

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國內(nèi)疫情接近尾聲，餐飲企業(yè)的復(fù)蘇戰(zhàn)全面打響。

作為中式快餐第一品牌，老鄉(xiāng)雞正在全面復(fù)蘇。董事長束從軒表示，雖然公司在疫情期間遭受巨大損失，但目前正在持續(xù)恢復(fù)營業(yè)，并開始向復(fù)工企業(yè)提供工作餐。

老鄉(xiāng)雞預(yù)計今年將增加4000-5000個就業(yè)崗位，全力實施從區(qū)域走向全國的戰(zhàn)略。

徐記海鮮，全國最大的海鮮酒樓，業(yè)務(wù)也正在快速反彈。

目前，長沙地區(qū)門店全部恢復(fù)營業(yè)。3月第一周，徐記海鮮的業(yè)務(wù)量比上一周增加了4倍，外賣訂單不僅恢復(fù)了，甚至較疫情前水平有明顯上升。

徐記海鮮董事長徐國華表示，徐記海鮮目前主要在湖南、西安和武漢開店，疫情結(jié)束后，將繼續(xù)全國拓展之路，并在適當(dāng)時機走向全球化。 

這就是中國經(jīng)濟的反彈力。盡管現(xiàn)在不是能松口氣的時候，但企業(yè)盤活了，轉(zhuǎn)起來了，就有希望。 

特勞特伙伴公司，正是老鄉(xiāng)雞、徐記海鮮兩位實力派的幕后高手和創(chuàng)業(yè)伙伴，長期為兩家企業(yè)進行戰(zhàn)略護航。 

餐飲企業(yè)如何打贏復(fù)蘇戰(zhàn)，并通過正確定位獲取長期競爭優(yōu)勢？以下采訪實錄中，特勞特（中國）管理合伙人李湘群做出了精彩解答。

李湘群認(rèn)為，疫情是一個分水嶺，疫情之后，頭部餐飲品牌更容易獲得用戶首選，也更有機會和能力實現(xiàn)全國擴張。

餐飲企業(yè)不僅要打贏本次疫情復(fù)蘇戰(zhàn)，更要找到最大戰(zhàn)略機會、成為某個領(lǐng)域的“第一”，從而獲取真正的長期競爭優(yōu)勢。

01

老鄉(xiāng)雞和徐記海鮮，  

不僅在走向復(fù)蘇，也在布局未來  

問：總的來看，這次疫情對餐飲業(yè)的影響究竟如何？在現(xiàn)金流、人力、開店和擴張數(shù)量等方面具體表現(xiàn)為怎樣的？有沒有比較典型的案例？ 

李湘群：本次疫情對餐飲業(yè)的短期沖擊肯定是非常大的。疫情初期之時，絕大部分餐飲企業(yè)門店關(guān)閉、堂食銷量降到零，部分企業(yè)會啟動外賣，但很多企業(yè)考慮到員工安全，連外賣業(yè)務(wù)都停止了。同時，企業(yè)還要承擔(dān)員工工資、房租等固定成本，短期現(xiàn)金流的壓力巨大。 

我們以特勞特的兩家創(chuàng)業(yè)伙伴：老鄉(xiāng)雞和徐記海鮮來看。 

老鄉(xiāng)雞是中國最大的中式快餐品牌，全國有800多家直營店，16000多名員工，在武漢也有100多家直營店。疫情發(fā)生后，企業(yè)關(guān)閉了武漢所有門店，并堅持為十多家武漢醫(yī)院免費贈送愛心餐，累計達到2萬多份。 

企業(yè)預(yù)計每月固定成本高達1億元（包括員工工資、租金、水電、消毒用品等），同時還在按時按價現(xiàn)金回收農(nóng)戶養(yǎng)殖的雞，而疫情期間收入大幅減少，目前已經(jīng)獲得了多家銀行的授信額度。 

又如全國最大的海鮮酒樓徐記海鮮，在湖南、武漢、西安等地擁有40多家直營店，每家店的面積超過2000平米，共有員工4300多名。 

疫情發(fā)生后，企業(yè)第一時間關(guān)閉所有門店，雖然后來隨著疫情被控制，陸續(xù)開放了長沙門店的外賣業(yè)務(wù)，目前也恢復(fù)了部分堂食。

但總體來看，無論是固定成本支出，還是原材料損失（大多為高價值的海鮮），都非常大。企業(yè)預(yù)估僅2月份的虧損就達到3000萬元。 

但這兩家企業(yè)作為各自領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，對未來依然長期看好，不僅有信心渡過寒冬，而且將在疫情結(jié)束后繼續(xù)全國拓展之路。目前，兩家企業(yè)在確保員工和顧客安全的前提下，都在積極實施一系列舉措，全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)復(fù)蘇。 

例如，老鄉(xiāng)雞針對企業(yè)復(fù)工后安全就餐的需求推出“團餐”業(yè)務(wù)，并將這一業(yè)務(wù)作為新的業(yè)務(wù)重心進行布局。老鄉(xiāng)雞今年還將繼續(xù)全國發(fā)力，預(yù)計增加就業(yè)崗位4000-5000個。

徐記海鮮在長沙的外賣已經(jīng)恢復(fù)到疫情前水平，部分門店外賣還實現(xiàn)了較大幅度增長。長沙的堂食業(yè)務(wù)也已經(jīng)恢復(fù)，業(yè)務(wù)量快速反彈。

2019年底，特勞特公司就已經(jīng)與老鄉(xiāng)雞和徐記海鮮分別制定了從區(qū)域向全國拓展的戰(zhàn)略。雖然2020年初遭遇了疫情，但現(xiàn)在兩家企業(yè)都在積極備戰(zhàn)，在疫情結(jié)束后繼續(xù)發(fā)力，從區(qū)域走向全國乃至全球。 

問：就您來看，餐飲企業(yè)可以從哪些層面展開“自救”？

李湘群：目前，疫情阻擊戰(zhàn)已經(jīng)基本進入收官階段，企業(yè)陸續(xù)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，社會消費正在逐步上升，經(jīng)濟進入“后疫情”的復(fù)蘇期。當(dāng)前企業(yè)的戰(zhàn)略重心應(yīng)該從“自救”轉(zhuǎn)向“復(fù)蘇”。   

企業(yè)應(yīng)該根據(jù)需求的變化，及時調(diào)整供給、實現(xiàn)業(yè)務(wù)進化、追擊新機會、重整業(yè)務(wù)重心，積極為復(fù)蘇做好準(zhǔn)備。

例如，在業(yè)務(wù)進化層面，餐飲企業(yè)則可以迅速研發(fā)推出適合一人食的店面及外賣品項，這在日本已經(jīng)成為餐飲企業(yè)的常規(guī)選項，可以想象中國的消費者將來也會對此有更高的需求。

又如，在追擊新機會層面，餐飲行業(yè)通過疫情期發(fā)現(xiàn)了2B的大機會——為企業(yè)提供團餐，這需要企業(yè)專門規(guī)劃新的運營配稱來追擊并做大這一機會。 

當(dāng)然，長期來看，我們認(rèn)為餐飲企業(yè)最大的機會還是看清楚自己有機會哪個細分領(lǐng)域或賽道中奪取第一，并發(fā)力代言和升級這個賽道。  

 02

頭部餐飲企業(yè)的全國擴張，  

正在迎來最佳時期  

問：有觀點認(rèn)為，這次疫情對餐飲行業(yè)的打擊是毀滅性的，您怎樣看待這種觀點？從細分領(lǐng)域看的話，您認(rèn)為不同種類的餐飲（大眾或細分領(lǐng)域、快餐或正餐等）受到的影響是否一樣？

李湘群：我們認(rèn)為并不是“毀滅性”的，從長期來看， 中國餐飲行業(yè)的巨大潛力不會改變。 

我們看到，在餐飲的各個細分領(lǐng)域，如正餐、快餐、簡餐等，那些能夠獲得用戶首選的頭部品牌，都在這次疫情中凸顯了競爭力。 

疫情期消費者最為關(guān)注安全和健康，會更加信任和首選頭部品牌，這一趨勢將延續(xù)下去，成為一種長期的消費趨勢，整個餐飲行業(yè)將加速向大品牌和大企業(yè)集中。 

問：如何理解消費者“會更加信任和首選頭部品牌”？為何判斷整個餐飲行業(yè)將加速向大品牌和大企業(yè)集中？

李湘群：這就是定位的原理了。特勞特先生在《22條商規(guī)》一書中提出過“二元法則”—— 從總體和長遠的角度來看，你會發(fā)現(xiàn)市場往往演化成兩個大品牌競爭的局面， 如軟飲料行業(yè)的可口可樂和百事可樂、快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞和肯德基、電商領(lǐng)域的阿里巴巴和京東，空調(diào)領(lǐng)域的格力和美的等等。

當(dāng)一個品牌在用戶頭腦中等于一個詞的時候，這個品牌就是某個領(lǐng)域的頭部品牌，就能夠獲得用戶的首選。   

例如，在餐飲行業(yè)，海底撈等于“火鍋”，徐記海鮮等于“海鮮酒樓”，老鄉(xiāng)雞等于“日常吃飯”，喜家德等于“水餃”, 太二酸菜魚等于“酸菜魚”。 

這些餐飲細分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，抗風(fēng)險能力比小企業(yè)強得多，  最有能力在疫情期間保證員工和顧客安全，也最應(yīng)該在未來承擔(dān)起社會責(zé)任，為消費者提供更好的產(chǎn)品、更大的價值。 

我們會建議這類頭部企業(yè)在疫情結(jié)束后戰(zhàn)略發(fā)力，運用資源和運營優(yōu)勢兼并收購區(qū)域品牌和小品牌，實現(xiàn)全國性擴張。     

這樣做，是對消費者負責(zé)任，也將令整個餐飲行業(yè)進入更加成熟和良性競爭的格局。

03

 餐飲企業(yè)如何“代言和升級”賽道？  

問：您前面說，餐飲企業(yè)最大的機會在于看清楚自己有機會哪個細分領(lǐng)域或賽道中奪取第一，并發(fā)力代言和升級這個賽道。如何理解“代言和升級賽道”？

李湘群： 所謂代言，就是企業(yè)的品牌在用戶心智中與某個賽道“劃等號”， 例如，總部位于湖南長沙的徐記海鮮是全國海鮮酒樓領(lǐng)導(dǎo)品牌。在海鮮酒樓中，它的全國門店數(shù)量最多、全國規(guī)模最大。 

徐記海鮮的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是在全國乃至全球進行擴張，在消費者心智中把“徐記”與“海鮮酒樓”劃上等號，這就是“代言”——當(dāng)消費者想到吃海鮮時，就能想到徐記。 

在我們看來，能夠代言一個行業(yè)，是企業(yè)最大的競爭力、最深的護城河。   

同時，徐記海鮮正在作為領(lǐng)導(dǎo)者不斷升級海鮮酒樓行業(yè)，包括全球甄選和采購當(dāng)季海鮮、向消費者直賣活海鮮、烹飪時去掉復(fù)雜加工、絕不放添加劑、保留食材原汁原味，讓消費者吃到最好最放心的海鮮等等。這就是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任——不斷升級和代言行業(yè)。 

問：能否再用一個案例來具體分析，企業(yè)究竟如何運用定位理論，在一個細分領(lǐng)域取得第一并“代言和升級”賽道？

李湘群：一直以來，我們運用定位理論幫助企業(yè)去識別外部的最大戰(zhàn)略機會，基于該機會確立定位、制定戰(zhàn)略，最終主導(dǎo)一個領(lǐng)域，也就是成為第一，并在這個領(lǐng)域持續(xù)升級改造，從而為用戶提供更大價值。 

舉例來說，2011年之前，老鄉(xiāng)雞（那時叫“肥西老母雞”）和大部分企業(yè)一樣，通過發(fā)現(xiàn)和抓取各種生意機會來做大。它從養(yǎng)殖起步，后來有了食品加工和餐飲業(yè)務(wù)，又拓展到旅游產(chǎn)業(yè)。

2011年老鄉(xiāng)雞與特勞特合作后，識別出“中式快餐”是企業(yè)最大的戰(zhàn)略機會，于是逐步放棄養(yǎng)殖、旅游等業(yè)務(wù)，將所有資源聚焦在快餐業(yè)務(wù)。  

在快餐行業(yè)中，我們又識別出傳統(tǒng)的快餐主要是為了解決外出吃飯不方便的人群就餐，具有應(yīng)急性質(zhì)。而老鄉(xiāng)雞具有和這種應(yīng)急型快餐進行差異化的基礎(chǔ)。 

最終，老鄉(xiāng)雞確立了“家庭廚房”的戰(zhàn)略定位。圍繞定位，企業(yè)陸續(xù)構(gòu)建起環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，包括：

1. 改名，從“肥西老母雞”更名為“老鄉(xiāng)雞”；

2. 店面極致干凈衛(wèi)生；

3. 在社區(qū)開店，而非人流密集的商場碼頭；

4. 不做套餐，堅持單點，菜品以家常菜為主；

5. 月月上新，不斷升級，發(fā)展到現(xiàn)在每月1日上新，確保顧客常吃常新；

6. 為了滿足家庭日常用餐需要，提供早中晚餐及夜宵，24小時營業(yè)；

7. 集兵安徽，不斷做大，蓄積勢能，直到2016年才進入安徽周邊的武漢、南京，2019年才進入上海。

在“家庭廚房”這一定位的引領(lǐng)下，到2019年，老鄉(xiāng)雞開出了800多家直營店，2019年營收超過30億元，成為中式快餐第一品牌。  

現(xiàn)在，企業(yè)作為中式快餐領(lǐng)導(dǎo)者，正在代言并升級這個行業(yè)，從區(qū)域走向全國，為消費者提供更大更好的價值。

04

中國餐飲業(yè)的時代性大機會已經(jīng)到來  

問：您認(rèn)為疫情最終會怎樣重塑行業(yè)格局？宏觀層面來看，您對2020的市場規(guī)模有沒有一定估算？

李湘群：首先，疫情只是暫時的。中國餐飲行業(yè)整體規(guī)模不會改變，甚至?xí)�上升，餐飲企業(yè)要把握好自己的戰(zhàn)略性機會，思考如何在一個細分領(lǐng)域成為顧客首選。 

其次，隨著數(shù)字化、在線化成為商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)組織管理和運營水平持續(xù)提升，餐飲行業(yè)的整體競爭水平又站上了一個新的臺階。 

在未來，品牌會至關(guān)重要，品牌成為了顧客唯一的識別標(biāo)志。整個餐飲行業(yè)將快速向頭部品牌集中，這次疫情加速了這個進程。

最后，回顧過去，放眼未來，我們看到中國餐飲經(jīng)歷了三波浪潮： 

1. 城市化浪潮

這催生并繁榮了以肯德基麥當(dāng)勞為代表的應(yīng)急快餐、簡便餐飲。 

2. 全民休閑浪潮

購物中心快速崛起，餐飲業(yè)實現(xiàn)了運營進化，要求更好體驗、更好環(huán)境、不斷嘗新，代表企業(yè)是以“服務(wù)”異軍突起的海底撈。 

3. “外出就餐日�；�”浪潮

隨著全社會收入水平提高、生活節(jié)奏加快、家庭結(jié)構(gòu)改變和消費觀念的變化，以及企業(yè)組織運營的升級和供應(yīng)鏈的完善，人們的外出就餐日益日常化，表現(xiàn)為：消費頻次提高、更廣的人群、更多就餐場景。 

第三次浪潮，對所有餐飲企業(yè)都是一次時代性大機會。

但是，單純依靠運營效益的提升、用戶體驗的改善，已經(jīng)很難獲得持續(xù)紅利和長期競爭優(yōu)勢，企業(yè)家必須把運營優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略優(yōu)勢 ——通過明確自己的最大機會、找準(zhǔn)自己的位置，正確定位并形成一套匹配定位的獨特運營體系，成為某個賽道的“第一”， 最終代言并升級行業(yè)，為社會承擔(dān)更大責(zé)任，為消費者提供更大價值。只有真正獲取了戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)，才能成為時代的贏家。

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本文轉(zhuǎn)載自：正和島 鐘靈

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