蘇浙匯：中餐標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐

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　　從1999年在上海肇嘉浜路開出第一家“蘇浙匯”門店，到如今，其在諸如上海、北京、香港等地的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了18家。在蘇浙匯CEO李昀的體會里，過去十多年無論業(yè)務(wù)抑或品牌的持續(xù)發(fā)展，其間一個(gè)重要的突破便是“在標(biāo)準(zhǔn)化上摸索出了一條路”，在她看來，傳統(tǒng)中餐要實(shí)現(xiàn)連鎖發(fā)展面臨的最大瓶頸也正在于此。

　　事實(shí)上，標(biāo)準(zhǔn)化帶來的困惑也正是蘇浙匯在發(fā)展早期面臨的問題之一。2002年時(shí)，蘇浙匯在上海已經(jīng)開設(shè)了三家門店，分別位于上海的肇嘉浜路、淮海路和延安路。

　　這三家店離得都不遠(yuǎn)，組成了李昀眼中的“黃金三角”。但正由于店面至今距離較近，易于食客們比較，問題便很快出現(xiàn)了。當(dāng)時(shí)，不斷有食客提出意見：3家店鋪味道明顯有差異，有些涼菜出品的形狀、裝盤都完全不一。這些問題在李昀看來，無疑是蘇浙匯下一步發(fā)展的“隱患”：要實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營的目標(biāo)，就必須盡快突破標(biāo)準(zhǔn)化的瓶頸，否則，當(dāng)蘇浙匯擴(kuò)張到10家店甚至更多店面時(shí)，情況會更混亂。

　　反復(fù)琢磨之后，李昀想到的唯一方法，就是像西式快餐那樣，從食材、制作都統(tǒng)一進(jìn)出和完成，即建立一個(gè)中央廚房。

　　標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)踐

　　2003年，蘇浙匯投入上千萬資金在青浦建立的中央廚房開始投入使用，整個(gè)中央廚房占地五十畝，擁有諸如爐灶間、冷菜間、點(diǎn)心間、腌制間、切配間等11個(gè)車間。按照設(shè)想，由中央廚房承擔(dān)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一加工的流水化作業(yè)任務(wù)，而門店廚房只需要將半成品的菜進(jìn)行加工，二者形成一個(gè)配合有度的“生產(chǎn)線”。

　　事實(shí)上，要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，遠(yuǎn)非建立一個(gè)中央廚房那么簡單，而是要以此為基礎(chǔ)，來改變整個(gè)餐廳的整個(gè)流程，把傳統(tǒng)中餐的制作流程進(jìn)行重塑，這個(gè)過程并不簡單。

　　標(biāo)準(zhǔn)化第一步的工作便是要拆分工序，這也是經(jīng)營傳統(tǒng)中餐比西餐更為復(fù)雜困難的地方。在李昀看來，傳統(tǒng)中餐最大的特征，便是復(fù)雜，從烹飪的工序環(huán)節(jié)、調(diào)味量的數(shù)量和用法都比西餐多出許多，而且不同的菜肴做法也大相徑庭。在諸如肯德基、真功夫之類的快餐店鋪，菜單上的菜品數(shù)量不過四五十種。但在蘇浙匯的菜單上，有超過200道菜肴，要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化就意味著要對之一一進(jìn)行拆分，“很耗費(fèi)研發(fā)力量”。

　　以蘇浙匯創(chuàng)店至今的“招牌菜”樟茶鴨為例，將一只生鴨加工成成品通常會經(jīng)過腌、熏、蒸、炸四個(gè)大的環(huán)節(jié)；要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，則需要把各道工序抽離、分解出來，并在中央廚房和門店廚房里形成不同的分工。

　　“一般來說，最后在店面廚房的環(huán)節(jié)越少，標(biāo)準(zhǔn)化程度便會越高，理想的狀態(tài)是在中央廚房完成所有環(huán)節(jié)”，但在李昀看來，這并不現(xiàn)實(shí)，而且也不是高檔餐館的做法，“越簡單的餐飲，標(biāo)準(zhǔn)化越高，但所謂高檔，要有差異化、個(gè)性化的東西，就會復(fù)雜得多�！倍�在這個(gè)過程中要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和口味的平衡，也并非易事，同樣也是一個(gè)需要不斷琢磨和反復(fù)調(diào)整的過程。

　　在2003年，蘇浙匯上海中央廚房投入使用之初，樟茶鴨制作的前三個(gè)環(huán)節(jié)均在中央廚房完成，但囿于當(dāng)時(shí)中央廚房的條件和操作經(jīng)驗(yàn)，李昀很快便發(fā)現(xiàn)其中有問題。以熏制環(huán)節(jié)為例，中央廚房是許多鴨子統(tǒng)一進(jìn)行熏制，熏制的濃淡并不均勻，會影響這道菜最終成品所需要的煙熏味的口感，因此除了腌制環(huán)節(jié)外，其他三個(gè)環(huán)節(jié)的工作又重新回到了門店的廚房。但在門店熏制，會占用大量門店廚房的面積和人力，隨著店面業(yè)務(wù)的增長以及中央廚房技術(shù)的改進(jìn)，一段時(shí)間之后，熏制環(huán)節(jié)又重新從門店回到了中央廚房。

　　“最后一里”

　　基本上不同的菜肴種類，前前后后都需要這樣不斷的反復(fù)、嘗試，來確定當(dāng)時(shí)條件下最好的效果，以保證“新鮮的口味”。而最終，每道菜在中央廚房的加工程度也都會不一樣，有些菜品可以在中央廚房完成絕大部分，譬如像小籠包的面粉和餡料都是配送的，門店師傅的任務(wù)是“包”和“蒸”，而有的菜肴則必須在門店廚房來完成絕大部分的烹飪環(huán)節(jié)，諸如綠葉菜，中央廚房則僅僅是集中收貨，集中配送而已。這個(gè)過程中如何保證“新鮮”也特別重要，為此，蘇浙匯自購了六臺冷鏈車，組建了一支冷鏈配送隊(duì)伍來支撐上海市內(nèi)所有門店的原料和半成品配送。

　　“有了中央廚房，首先，原材料的收貨是統(tǒng)一的；其次，初期的加工是一致的，從關(guān)鍵的調(diào)味品、復(fù)合型調(diào)味料，到最終配送到不同門店的半成品是一致的，這相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)化的工作完成了八成，剩下的兩成則由廚師們?nèi)ネ瓿伞�。在李昀看來，剩下的兩成相�?dāng)于整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過程的“最后一里”，同樣也至為關(guān)鍵，怎么去訓(xùn)練和規(guī)范廚師的工作則顯得尤為重要。

　　在蘇浙匯的門店廚房里，針對不同菜品會有一個(gè)統(tǒng)一制作的標(biāo)準(zhǔn)配方表，作用類似于“操作指南”，配方表里會對菜肴的主料、輔料、步驟以及最終的口味、色彩甚至盛放的器皿都會做明細(xì)的規(guī)定和說明，為了保證最終上桌的成品不走樣，甚至每道工序都拍有圖片以資說明，但絕不外傳。

　　“這些還不夠，菜肴出品時(shí)，我們還會有巡檢和督導(dǎo)來進(jìn)行檢查，規(guī)范他們的菜式”，李昀說，畢竟實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是個(gè)需要人來操作的過程，因此最后的巡檢督導(dǎo)便必不可少。

　　對于傳統(tǒng)中餐這樣原本高度依賴大廚個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的行當(dāng)而言，引入中央廚房首先在內(nèi)部便會引起不小的改變和沖擊。在將每道菜的工序環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，形成流水線的分工操作之后，原來是指望著大廚一人的手藝，現(xiàn)在則變成了很多人一起忙活，每個(gè)廚師負(fù)責(zé)的只是整個(gè)流水線上的一環(huán)而已。

　　這樣的改變，便意味著大廚得把此前不示人的“秘方”公之于眾，在傳統(tǒng)廚師的認(rèn)知里，這幾乎是等于讓他們放棄自己的核心競爭力。據(jù)說，李昀當(dāng)時(shí)曾這樣問總廚朱俊，“你是要做一家店54人的總廚，還是540人的總廚？”在她眼里，配方的價(jià)值是隨著公司的發(fā)展而提升的，將來必定是品牌帶動(dòng)配方，配方則“需要一個(gè)載體將它發(fā)揚(yáng)光大”。

　　同樣的，需要讓廚師們適應(yīng)和接受的，便是標(biāo)準(zhǔn)化帶來的他們的作用及角色定位的變化：從一個(gè)廚師轉(zhuǎn)變?yōu)榱魉�線上的工人。事實(shí)上從1999年出任蘇浙匯CEO直到如今，李昀都覺得自己的一項(xiàng)工作便是要不斷的給員工們“洗腦”，她會不斷的開會，來向下屬們灌輸這些新的理念和想法。在她看來，身處中餐這樣一個(gè)行業(yè)，因之傳統(tǒng)，故而更易淪入保守，而要讓創(chuàng)新變成現(xiàn)實(shí)并得以持續(xù)，便需要下功夫去突破傳統(tǒng)的思維定勢。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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