飲品企業(yè)間的價(jià)格戰(zhàn)

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　　提起價(jià)格戰(zhàn)，人們不禁會(huì)聯(lián)想到微波爐和家電，其實(shí)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈和白熱化，每個(gè)行業(yè)都無可避免的經(jīng)歷這個(gè)陣痛期，飲品企業(yè)的營(yíng)銷老總對(duì)此是感觸頗深的。

　　大家都還記得99年的時(shí)候，我們到零售店買一瓶純凈水一般是2元錢，到現(xiàn)在我們只需1元錢就足夠了。幾年前買一聽可樂不管是可口還是百事大約要2－2.2元錢，現(xiàn)在沃爾瑪和家樂福的賣場(chǎng)里1.6元－1.8元就可以買到了。為什么會(huì)有這么大的差異和落差呢，因?yàn)槭袌?chǎng)過度競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格廝殺的最大好處就是消費(fèi)者得到了實(shí)惠，而企業(yè)如果通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)走上規(guī)模發(fā)展之路，無疑是良性的，反之就是被市場(chǎng)無情的洗牌淘汰了。

　　記得2000年還是找茶族紅紅火火充滿活力的年代，但如今再也難現(xiàn)其市場(chǎng)上活躍的身影，其原因值得我們深思。我認(rèn)為原因肯定是多方面的，但其價(jià)格政策的受阻是致命的。比同類產(chǎn)品康師傅、統(tǒng)一單箱低十幾快錢的實(shí)際銷售價(jià)格策略一度使其十分的風(fēng)光無限，但隨著幾個(gè)飲料巨頭的政策調(diào)整，即利用不間斷的五贈(zèng)一、四贈(zèng)一等大力度的促銷，把很多靠原來低價(jià)策略生存的企業(yè)一度陷入困境，戰(zhàn)略和生存空間大大縮小。

　　我們作營(yíng)銷的都深知一個(gè)道理：價(jià)格戰(zhàn)對(duì)中小型企業(yè)是有百害無一利的，因?yàn)樗鼤?huì)耗盡企業(yè)本來不多的資源，也無法靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)打壓對(duì)手的生存空間來提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。在此筆者探討一下中小企業(yè)如何避免和應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)。

　　1. 差異化銷售是避免價(jià)格戰(zhàn)的一劑良藥，這也是很多企業(yè)孜孜追求的目標(biāo)。

　　通過產(chǎn)品、服務(wù)或是營(yíng)銷渠道的差異化營(yíng)銷可以使企業(yè)提高產(chǎn)品的附加值，從而走出價(jià)格戰(zhàn)的泥潭，步入良性發(fā)展的軌道。筆者曾經(jīng)操作過一個(gè)飲品的運(yùn)作過程，令人遺憾的是它成了差異化營(yíng)銷的失敗的經(jīng)典案例了。完達(dá)山的戰(zhàn)略多元化手筆之一就是2001年涉足飲料行業(yè)，邁出了不單純依靠奶制品一條腿走路的戰(zhàn)略步伐。公司推出的產(chǎn)品黑加侖果汁、橙汁、蘋果汁、礦泉水、干紅等一系列飲品，筆者當(dāng)時(shí)經(jīng)過了一系列的精心策劃，做出了產(chǎn)品差異化營(yíng)銷的統(tǒng)籌計(jì)劃，在戰(zhàn)略上以黑加侖為主導(dǎo)核心，以其他果汁系列為側(cè)翼；價(jià)格上黑加侖執(zhí)行高價(jià)策略，橙汁等執(zhí)行跟隨策略，以此組建成了產(chǎn)品的營(yíng)銷模塊。但上市之初黑加侖的高價(jià)策略遇到了經(jīng)銷商和基層營(yíng)銷隊(duì)伍的抵觸和抗?fàn)�，要求降價(jià)的呼聲一直不斷，但產(chǎn)品的推廣還是有了緩慢的發(fā)展，但進(jìn)展的緩慢消磨了高層的耐心，于是產(chǎn)品黑加侖的貴族身份被取消，加入了其他幾個(gè)果汁的隊(duì)伍之中。隨著果汁市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)終于全面展開，完達(dá)山帶著自信和勇氣殺向了市場(chǎng)。以O(shè)EM為根基的完達(dá)山經(jīng)過了一年多的艱苦拼搏后終于不支，于2004年年初對(duì)市場(chǎng)偃旗息鼓，承認(rèn)失敗。直到如今回想和反思起來，筆者仍然認(rèn)為差異化戰(zhàn)略的失誤是其在促銷和價(jià)格戰(zhàn)中資源耗盡不支的一個(gè)主要原因。

　　2. 集中資源，精耕細(xì)作，做區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，不貪大求全。

　　很多企業(yè)的營(yíng)銷老總往往充滿雄心壯志，廣招人馬，全線出擊，將戰(zhàn)線拉得很長(zhǎng)，力圖四面開花。其結(jié)果往往廣種薄收，勞民傷財(cái)，甚至最后主戰(zhàn)場(chǎng)都營(yíng)銷資源匱乏，戰(zhàn)斗不利乃至潰敗。倒是很多優(yōu)秀的企業(yè)，扎扎實(shí)實(shí)作好眼前的事情，把核心的主戰(zhàn)場(chǎng)精耕細(xì)作，作好市場(chǎng)的基礎(chǔ)工作，無論是鋪市宣傳還是促銷服務(wù)都作得有聲有色，遇到強(qiáng)力對(duì)手的價(jià)格戰(zhàn)，也能應(yīng)付自如，這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打，一旦時(shí)機(jī)成熟亦可區(qū)域推進(jìn)，擴(kuò)大市場(chǎng)的戰(zhàn)斗區(qū)域。這種漸進(jìn)蠶食式的市場(chǎng)操作守法是中小企業(yè)成功的根基和基礎(chǔ)，很值得推廣和借鑒。

　　總之既然是價(jià)格戰(zhàn)，不可避免的要有勝負(fù)之分，損失大小之別，但以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)才是戰(zhàn)斗的最高境界，因此企業(yè)必須有利潤(rùn)才能充分的參與價(jià)格戰(zhàn)，這才是企業(yè)一切政策的根本，不然賠本賺吆喝遲早是要收攤的。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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