國(guó)外并不火的肯德基為啥深受國(guó)人愛戴？

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在全球，肯德基有10000多家餐廳，而麥當(dāng)勞餐廳有30000多家，是前者的兩倍多。在中國(guó)則正好相反——肯德基的餐廳數(shù)是麥當(dāng)勞的兩倍多。是什么原因造成了這種反�，F(xiàn)象?

經(jīng)驗(yàn)豐富的“臺(tái)灣幫”

很多頭一次來(lái)到中國(guó)的外國(guó)游客，都會(huì)對(duì)遍地開花的肯德基留下深刻的印象。須知，在世界其他地方，人們最多不過(guò)是把肯德基當(dāng)成是快餐行業(yè)的“老二”(遍布全球的麥當(dāng)勞自然被公認(rèn)為“老大”)。

而在中國(guó)大多數(shù)民眾的心目中，肯德基的地位卻是獨(dú)一無(wú)二的。截至2007年年初，肯德基在中國(guó)各省(含港澳特別行政區(qū))共開了1800家分店，比全球快餐業(yè)老大麥當(dāng)勞在中國(guó)所開的分店數(shù)量，足足多出一倍有余。

沒人意識(shí)到，肯德基過(guò)去20年間在中國(guó)的異軍突起，實(shí)在算是個(gè)另類。

1987年11月12日，中國(guó)第一家肯德基餐廳在北京前門正式開張，離天安門不過(guò)幾分鐘的路程。9年之后，肯德基在中國(guó)的第100家店開業(yè)了，也在北京。又過(guò)了9年，肯德基餐廳已遍布除西藏以外的各省、直轄市及特區(qū)，數(shù)量多達(dá)1400家，成為中國(guó)發(fā)展最快的快餐企業(yè)之一。從首次入駐中國(guó)到2005年，肯德基以平均每年增長(zhǎng)50%的速度成長(zhǎng)，前后持續(xù)18年。

市場(chǎng)特色和產(chǎn)品特色的獨(dú)特結(jié)合，是肯德基成功的主要秘笈。中國(guó)是個(gè)自古以來(lái)飲食文明和烹調(diào)藝術(shù)都極為發(fā)達(dá)的泱泱大國(guó)，原來(lái)對(duì)西方快餐概念全然陌生。如能在此一舉成功，則對(duì)美國(guó)快餐行業(yè)意味著不同凡響的戰(zhàn)略意義。

肯德基的本地化，涉及了資產(chǎn)、體制和流程的方方面面，從人事到產(chǎn)品，從供應(yīng)鏈到流通后勤，無(wú)所不包。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)20年，肯德基并未采用全盤照搬美式快餐的經(jīng)營(yíng)方式，而是采取了更為靈活的方法。在肯德基本地化的各類嘗試當(dāng)中，最最重要的，莫過(guò)于首先從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)入手的人事本地化。

在快餐行業(yè)，該領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有時(shí)也被人稱作“臺(tái)灣幫”。這就是說(shuō)，肯德基中國(guó)創(chuàng)業(yè)初期的領(lǐng)導(dǎo)，都是從美式快餐業(yè)已發(fā)展成熟的臺(tái)灣和亞洲其他地區(qū)空降來(lái)的華裔人士。

憑借在快餐業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的深入了解，“臺(tái)灣幫”一開始就采取了“摸著石頭過(guò)河”的方式，根據(jù)現(xiàn)金流動(dòng)的方向和速度，快而準(zhǔn)地調(diào)整每一項(xiàng)重大舉措。隨著時(shí)間的流逝，一群經(jīng)驗(yàn)豐富的本地員工，設(shè)計(jì)并調(diào)整出一整套適合中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略、體制、方法和程序。

叫中國(guó)菜名的美式餐

在中國(guó)市場(chǎng)，肯德基比麥當(dāng)勞在產(chǎn)品上多出兩大優(yōu)勢(shì)：第一，中國(guó)人超愛精致的油炸食品，而這正是肯德基的主要烹調(diào)方式;第二，雖說(shuō)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)雞肉的熱愛程度還比不上豬肉，但相對(duì)于牛肉和羊肉，雞肉無(wú)疑更受歡迎。

多年來(lái)，肯德基在中國(guó)最受歡迎的兩大產(chǎn)品，一是香辣炸雞翅，二是辣雞腿堡。兩者都不是地道的美國(guó)貨。近年來(lái)，在遍布全國(guó)各地的肯德基連鎖店里，中國(guó)消費(fèi)者早晨可以吃到本國(guó)風(fēng)格的粥品，午飯可以吃辣雞串，晚飯可以選用老北京雞肉卷和海鮮沙拉。

這些特色產(chǎn)品，在美國(guó)肯德基是根本找不到的。

從菜品的內(nèi)容、口味、外觀到名字，一切全都按中國(guó)特色設(shè)計(jì)。

自此以后，肯德基中國(guó)的菜單上，就出現(xiàn)了諸如黃金蝦球、泰香蘑菇飯、四季時(shí)鮮蔬菜沙拉、番茄蛋花湯、四川榨菜包和肉片湯、雞絲香菇粥等菜品名稱。僅看這些菜名，人們很難將它們與地道的美式快餐聯(lián)系在一起。

歪打正著的供應(yīng)鏈

肯德基中國(guó)的配送/后勤系統(tǒng)，其實(shí)是一個(gè)歷史誤會(huì)。在全世界范圍內(nèi)，肯德基都是把配送/后勤工作外包給第三方合作伙伴，惟有中國(guó)是個(gè)例外。

最初，肯德基經(jīng)常依靠本地合資伙伴的現(xiàn)成資產(chǎn)——倉(cāng)庫(kù)、貨車和人力，依靠自己的管理團(tuán)隊(duì)給予監(jiān)督，實(shí)施質(zhì)量控制。為了在快速成長(zhǎng)和極為動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中最大限度地保持靈活，一旦分店擴(kuò)張需要新的倉(cāng)庫(kù)或更多新的倉(cāng)庫(kù)空間，肯德基就把現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)出租出去。

這套以直接監(jiān)管現(xiàn)成資產(chǎn)、出租倉(cāng)庫(kù)為基礎(chǔ)的配送/后勤系統(tǒng)，以最小的成本，換來(lái)了最大限度的靈活性，為公司帶來(lái)了巨大的益處。最重要的是，這一系統(tǒng)構(gòu)成了肯德基“增長(zhǎng)引擎”的基礎(chǔ)和底層設(shè)施。

麥當(dāng)勞的“好鄰居”

北京人早就發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)：有一家麥當(dāng)勞，旁邊往往就有一家肯德基，反之，有一家肯德基，不遠(yuǎn)處就能找到一家麥當(dāng)勞。兩家美式快餐在這里叫較上了勁，似乎不成為“好鄰居”誰(shuí)都不甘心。

其實(shí)從全球范圍看，肯德基和麥當(dāng)勞并不屬于一個(gè)重量級(jí)：肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家，而麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30000家店，全球營(yíng)業(yè)額約406.3億美元。

按理說(shuō)，這樣的實(shí)力對(duì)比，麥當(dāng)勞勝過(guò)肯德基合情合理、毫不奇怪。然而在中國(guó)市場(chǎng)，整個(gè)局面卻恰恰相反：肯德基不僅贏了麥當(dāng)勞，還拉開后者一大段距離。無(wú)論在營(yíng)業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營(yíng)業(yè)力與收益率上，肯德基都遙遙領(lǐng)先于老對(duì)手麥當(dāng)勞。

山德士老人的欣慰

20世紀(jì)初，當(dāng)山德士(Sanders)上校在肯德基州經(jīng)營(yíng)加油站時(shí)，為了增加收入，他自己制作了各種小吃，供應(yīng)給過(guò)路的游客。生意由此緩慢而穩(wěn)步地發(fā)展，而他烹飪美餐的名聲，也吸引了過(guò)往的游客�？系禄�州長(zhǎng)于1935年封他為肯德基上校，以表彰他對(duì)肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)。

上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸雞。這個(gè)一直受人歡迎的產(chǎn)品，是上校經(jīng)歷了10年的調(diào)配，才得到了令人吮指回味的口感。

上校66歲之際，開著他那輛1946年的福特老車，載著11種獨(dú)特的配料以及他的得力助手——壓力鍋，開始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。短短5年內(nèi)，上校在美國(guó)及加拿大已有400家連鎖店。

創(chuàng)立肯德基的時(shí)候，上校僅是個(gè)月領(lǐng)105美元社會(huì)保險(xiǎn)金的退休老人，成名后。他受到媒體的關(guān)注。由于整日忙于料理，他只有找出惟一一套清潔的、白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為肯德基獨(dú)一無(wú)二的注冊(cè)商標(biāo)，滿頭白發(fā)、山羊胡子也成為肯德基的象征。

山德士老人已于1980年——肯德基入駐中國(guó)的前幾年，身患白血病而不幸逝世，享年90歲。如今，肯德基在全球擁有上萬(wàn)家餐廳，同時(shí)，在中國(guó)擴(kuò)張速度如此之快，為肯德基創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

上校在地下如能看到此景，也應(yīng)該感到欣慰了。

（文章內(nèi)容系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表掌柜攻略對(duì)觀點(diǎn)贊同或支持）

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲密碼　　佚名　

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