海底撈成功的秘訣：人是用來尊重，不是用來管理的

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在中國餐飲界，海底撈絕對算是一個傳奇。

從1994年成立之初到現(xiàn)在，22年間以獨特的經(jīng)營理念和服務(wù)迅速崛起，在全球開出上百家直營連鎖店鋪，創(chuàng)造出“夏天排隊吃火鍋”的奇觀。

復(fù)盤海底撈的成功，關(guān)鍵點不是產(chǎn)品而是服務(wù)。海底撈并沒有如同王老吉一樣從清朝遺留下來的秘方，而是憑借其超出常規(guī)經(jīng)營的“變態(tài)服務(wù)”，在競爭激烈的餐飲界殺出一條血路。

崛起之后，海底撈模式在業(yè)界引起熱議，甚至成為各大商學院的經(jīng)典案例。然而也不乏質(zhì)疑者：海底撈人均消費為60~80元，而一般火鍋店人均消費僅為30~40元，其過度服務(wù)是建立在火鍋業(yè)務(wù)的高溢價基礎(chǔ)上，而且過度服務(wù)并不是公平的服務(wù)于每一位顧客，一部分客人要為別人的服務(wù)買單。

海底撈的成功到底是不是一種偶然?

人性化服務(wù)

海底撈的聞名天下與一本書密不可分——《海底撈你學不會》。作者黃鐵英先生在書中將海底撈的發(fā)展以及成功現(xiàn)象進行了概括和描述，但沒有系統(tǒng)地歸納概括出海底撈成功的內(nèi)在原因。

在筆者看來，海底撈的成功本質(zhì)在于了解服務(wù)的本質(zhì)以及在企業(yè)的運營管理上采用了較為先進的管理理念。

服務(wù)的本質(zhì)是什么?服務(wù)的本質(zhì)是一種體驗，一種來源于物質(zhì)與情感雙重刺激體驗，二者缺一不可。在有些場合中，情感刺激會對顧客產(chǎn)生比物質(zhì)刺激更為深遠的影響，這也就會產(chǎn)生我們所常說的口碑效應(yīng)。

客戶的服務(wù)體驗，其實從顧客一進門就開始，直至結(jié)帳離開才結(jié)束，是一個貫穿始終的體驗。海底撈的成功之一，就是在服務(wù)的連貫性上做到了極致。

西安北大街店，海底撈員工從電梯口開始迎接，從進門到落座一直有人引導，全程一直有人來關(guān)注你需不需要服務(wù)，照顧到每一位顧客的細微感受，不像部分店面需要你自己去探索。也許有人質(zhì)疑，這樣做豈不是需要很多員工，其實海底撈每一個人都只是在負責自己的工作區(qū)域，只是每一個人都有極強的服務(wù)意識，努力去做自己看到的所有事情。

海底撈所提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)雖然在某些方面略顯過度，但其本質(zhì)上是對服務(wù)有了一個質(zhì)的提升，改變了服務(wù)業(yè)從業(yè)人員的從業(yè)態(tài)度和認識。

中國服務(wù)業(yè)一直發(fā)展緩慢的一個重要原因就是，服務(wù)業(yè)待遇低，社會地位較低。較高的待遇以及良好的人文關(guān)懷，對于一線員工的關(guān)心和重視是服務(wù)業(yè)從業(yè)人員社會地位轉(zhuǎn)變的一個過程。

在《海底撈你學不會》這本書中也有提到，即使是海底撈的員工，也對于服務(wù)員這個稱呼特別敏感。由于中國勞動力豐富廉價，所以服務(wù)人員不像專業(yè)技術(shù)人才那樣受到重視，導致無法長期吸引和留住人才，從而制約企業(yè)長遠和規(guī)�；�發(fā)展。

服務(wù)業(yè)的產(chǎn)品千變?nèi)f化，但是服務(wù)的本質(zhì)不會發(fā)生變化。什么是最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?沒有標準，服務(wù)是沒有止境的，而海底撈是邁出了傳統(tǒng)服務(wù)的第一步后，發(fā)現(xiàn)了服務(wù)的廣闊宇宙。

目前我國餐飲市場上有兩種先進的服務(wù)理念：一種是海底撈的人性化服務(wù)，另一種是百勝公司肯德基和麥當勞的標準化服務(wù)。在海底撈沒有崛起之前，大多數(shù)人都認為標準化服務(wù)模式一定是將來的服務(wù)模式的發(fā)展的必然方向。但是，海底撈將人性化服務(wù)模式迅速推廣到了全國各地，成功打破了這一論斷。

一線員工決定企業(yè)成敗

服務(wù)由誰產(chǎn)生?海底撈解決了一個最根本的問題，服務(wù)產(chǎn)生的根本是人服務(wù)于人。

星巴克北美零售總裁約翰·理查德說到：“自公司成立之初，我們一直認為第一線的員工的確對我們公司的成功與否最為關(guān)鍵”。

服務(wù)如同產(chǎn)品，一線生產(chǎn)工人的技術(shù)水平?jīng)Q定著產(chǎn)品的質(zhì)量，而基層服務(wù)員的基本素養(yǎng)和服務(wù)意識則決定著服務(wù)水平的高低。所以說要解決好顧客的訴求，首先要解決好員工的訴求，只有員工的訴求得到滿足，他才能用心提供服務(wù)，也只有用心的服務(wù)才可以說是好的服務(wù)。海底撈之所以能夠提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其根本在于其培養(yǎng)了一大批就有良好的服務(wù)意識的服務(wù)員。

讀過《海底撈你學不會》的人一定被其中的大多數(shù)鮮活的案例所感動，書中用了大篇幅的文段來描述海底撈的感人事跡。這些感人事跡只不過是海底撈管理文化的表觀表現(xiàn)，為什么同樣是從大街上招來的人，到了海底撈就會有海底撈的服務(wù)精神?

德魯克《管理的實踐》中闡述這是組織精神的基本體現(xiàn)，組織的基本作用之一就是讓不勝任的人能夠勝任，也是現(xiàn)在企業(yè)管理最為盛行的企業(yè)文化的部分體現(xiàn)。這一切良好快速發(fā)展的根本原因就在于其符合了管理學的基本原理，好的管理理念以及良好的體制是企業(yè)長久生存發(fā)展的必然要求，這也正是海底撈成功的另一個重要原因。

人是用來尊重，不是用來管理

對員工的尊重是海底撈管理理念中最為成功的，海底撈的員工之所以能夠提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是因為他們從企業(yè)和工作中得到了精神上的回饋，得到了超過社會環(huán)境所能帶來的尊重。

華南理工大學(分數(shù)線,專業(yè)設(shè)置)陳春華教授講過一個管理理念：人是用來尊重的，不是管理，管理的對象是組織和績效目標。

大多數(shù)人都具有自我管理的能力的，企業(yè)中創(chuàng)造大部分效益的員工都會進行自我管理，而針對個別不認同組織精神不遵守組織紀律的員工則需要一定的監(jiān)督檢查和引導機制。海底撈對于員工的尊重一部分體現(xiàn)于海底撈的待遇：

海底撈的工作很累，但是作為服務(wù)員卻都收入不菲。海底撈的工服都是名牌運動衣，服務(wù)員費鞋，鞋子的質(zhì)量更好，這一點讓大多數(shù)農(nóng)村來的打工者很受滿足。

海底撈創(chuàng)造出了許多員工的福利，員工創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

餐飲服務(wù)行業(yè)的基本從業(yè)人員流動性很大，而海底撈對員工的員工的離職率卻基本穩(wěn)定，在海底撈工作三四年的很多，然而這樣的景象在其他企業(yè)卻很是少見。人員長期穩(wěn)定的根本原因就是工作具有一定的發(fā)展前景，而目前的大多數(shù)服務(wù)業(yè)企業(yè)對于一線員工重視程度不足，缺乏培養(yǎng)機制，缺少足夠的提升空間。海底撈的人員晉升機制中對于基層員工就有著極大的晉升空間，企業(yè)也十分關(guān)注員工的發(fā)展。

海底撈的高層必須從基層一線開始做起，北京大區(qū)的經(jīng)理袁華強曾經(jīng)講到自己是一流的服務(wù)員。這樣的機制能夠讓一線的員工看到希望，能夠有長期從事本職工作的強烈愿望，更有能不斷做好本職工作動力，這也從而導致了他們能在基礎(chǔ)工作上更加的用心，能夠不斷提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

在海底撈，有一個每一個員工都很信奉且在嚴格執(zhí)行的原則：顧客是一桌一桌抓來的。

海底撈教育員工認真對待每一位到店的顧客。他們在面對大眾顧客提供基礎(chǔ)性服務(wù)之上，會對顧客提供個性化貼心服務(wù)，比如幫忙帶小孩，給頭發(fā)較長的女顧客提供皮筋以便于他們把頭發(fā)扎起來，質(zhì)量不錯而且還會是粉色的。任何他們所能看到的細節(jié)問題都會主動去做。

細節(jié)決定成敗，對于服務(wù)來說由是如此。員工之間不會互相推諉，認為這一桌顧客不是我服務(wù)的所以也就不會去管，正是海底撈的員工有了這樣的服務(wù)意識和服務(wù)精神才造就了海底撈今天的成功，也正是有了良好的組織精神，海底撈才能將每一個分店都能復(fù)制創(chuàng)業(yè)之初的模式。

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