餐飲行業(yè)支撐不起現(xiàn)代化管理體系

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海底撈張勇在上市發(fā)布會(huì)上說，因?yàn)椴惋嬍且粋�(gè)勞動(dòng)密集型、非常碎片化和低附加值的行業(yè)，根本支撐不起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系。

要知道，幾十年來，國內(nèi)的餐飲連鎖企業(yè)，學(xué)習(xí)的都是以麥肯（麥當(dāng)勞和肯德基）為代表的現(xiàn)代化管理體系。

此前，海底撈也不例外，張勇前后大概也花了上千萬，找了一批的國際化管理咨詢公司，來建立這種現(xiàn)代化管理體系。

可如今，張勇卻又說，這種現(xiàn)代化管理體系，其實(shí)并不適用于餐飲行業(yè)。

餐飲行業(yè)支撐不起現(xiàn)代化管理體系！

張勇分析稱：餐飲行業(yè)有兩大特征，決定了它支撐不起現(xiàn)代化管理體系。

1、餐飲行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)  

“你每去一個(gè)餐廳，你就會(huì)看到無數(shù)的服務(wù)員站在你身邊，但實(shí)際上，服務(wù)員只是餐廳極少的一部分員工，還有后廚、采購、品控、管理層。

但是另一方面，餐飲的客單價(jià)又非常的低，決定了它一定是一個(gè)低附加值的行業(yè)。

以海底撈為例，在國內(nèi)的消費(fèi)人均在100左右，它扣掉食材，房租，稅收，剩下能夠支付到管理上的費(fèi)用就會(huì)非常低�！�

2、餐飲行業(yè)是非常碎片化的行業(yè)  

“餐廳不像微信，你一旦用了，你就離不開了，沒有哪家火鍋店和餐廳是顧客離不開的？事實(shí)上，這個(gè)世界上沒有一個(gè)人會(huì)始終只吃一家餐廳�！�

正是因?yàn)檫@樣兩個(gè)特征，張勇認(rèn)為，它支撐不起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系。

“因?yàn)�，一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系，需要建立一系列流程和制度，來保證實(shí)施。而保證這些流程和制度能夠?qū)嵤�，又需要建立更多的流程和制度。這樣就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)一個(gè)機(jī)構(gòu)往上加，最后形成官僚主義和形式化。

而這也是為什么，餐飲行業(yè)存在了幾千年，但是除了幾個(gè)洋快餐之外，很難提出一個(gè)品牌，全世界都知道。

因?yàn)�，餐飲行業(yè)的特征決定了，它支撐不起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系，從而導(dǎo)致規(guī)模和品牌高度上不去！”

這么多年，海底撈是怎么做的呢？  

那么，這種層層管控的現(xiàn)代化管理體系行不通，海底撈又是怎么去做的呢？

1 建立師徒制，員工一個(gè)一個(gè)抓  

“海底撈的日常工作只有兩點(diǎn)：一手抓員工，一手抓顧客。顧客一桌一桌抓，員工則要一個(gè)一個(gè)來抓�！�

張勇說，既然支撐不起這種層層管控的方式，那就想辦法激勵(lì)到我們每一位員工。

于是，海底撈重新改變了自己的組織架構(gòu)，建立師徒制。

“以前，當(dāng)我的餐廳翻臺(tái)率達(dá)到6的時(shí)候，我問我的員工，你開心嗎？他們的回答是很開心，后來我一想，這里面有水分。

其實(shí)這里面真正開心的是我，因?yàn)樗�的收入是基本固定的，而他的勞�?dòng)量擴(kuò)大了幾倍之后，他拿到的獎(jiǎng)金和付出是不成正比的。

所以說，我們只需要計(jì)算清楚，付出的勞動(dòng)量跟他的收入要達(dá)到一種正比的時(shí)候，他就會(huì)迸發(fā)出一種積極的工作態(tài)度，管理層也是這樣的，要讓管理層享受到公司的發(fā)展。

我們的規(guī)模一旦擴(kuò)大以后，他們是不是有相應(yīng)的好處，后來我們就建立了師徒制，把他的利益和公司的發(fā)展結(jié)合起來，就不需要制度和流程來監(jiān)督他，成本就可以大幅度降低�！�

這么多年，師徒制一直是海底撈其自下而上發(fā)展、實(shí)現(xiàn)裂變式增長的核心 ，在此基礎(chǔ)上，海底撈形成了“ 連住利益，鎖住管理 ”的獨(dú)特管理理念。

2 不做大而全，第三方機(jī)構(gòu)很重要  

一家企業(yè)是不可能大而全的，他的第三方服務(wù)就很重要。

張勇說：“我在中國以外的其他市場，第三方服務(wù)就非常的強(qiáng)勁。

比如說供應(yīng)鏈的管理，都是依賴第三方，比如說日本，美國，這些市場都是這樣的。一些極端的市場的話，法務(wù)，會(huì)計(jì)都是外包的。

但是，我發(fā)現(xiàn)我們都是自己來做，有大量崗位，職能部門，而這些職能部門效率非常低下，因?yàn)樗�的利益和整體公司的發(fā)展是不相關(guān)的。”

接著，張勇親身講述了一個(gè)發(fā)生在海底撈的實(shí)例。

“大概五年前，我們?nèi)肆�資源部招工的時(shí)候，招一個(gè)服務(wù)員的成本在1800，是由施總負(fù)責(zé)。

我當(dāng)時(shí)就跟他商量，能不能通過努力把這個(gè)成本降到1500，最后他非常生氣，他說，我們的同事都非常努力，經(jīng)常加班，而且待遇和一線還有差距。但是我也很生氣。

最后我想，如果它獨(dú)立的話是不是會(huì)好一些。這幾年獨(dú)立之后，招工成本是大幅度降低了，最少降低了一半以上。

這里面有個(gè)細(xì)節(jié)，沒有獨(dú)立之前，人力資源部在成都，他要設(shè)個(gè)辦公室，他會(huì)說，我們要一個(gè)好的辦公室，因?yàn)槲覀兪且粋�(gè)有品牌的單位，萬一別人來應(yīng)聘都找不到地方。

而當(dāng)他獨(dú)立了之后，他說，我不用辦公室，小街小巷的就可以了，理由就變成了，我們還是一個(gè)有品牌的單位，別人要是真的想來，多走幾步，還是會(huì)找到的。”

平臺(tái)+個(gè)人，是餐飲業(yè)未來的大趨勢  

正是因?yàn)�，在�?shí)際的經(jīng)營中，海底撈發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)餐飲人一直學(xué)習(xí)的麥肯，這種現(xiàn)代化管理體系并不適用于自身的發(fā)展，從而摸索出了這樣一套獨(dú)特的管理體系。

這其中的差別在于，前者是公司+員工的關(guān)系，后者是平臺(tái)+個(gè)人的關(guān)系。

海底撈是一個(gè)提供品牌、資源等一系列保障的平臺(tái)，員工在這樣一個(gè)平臺(tái)上，可以充分發(fā)揮自己的積極性，主動(dòng)性，來謀求自身更好的發(fā)展。

而實(shí)際上，在大的商業(yè)環(huán)境之下，這種“平臺(tái)+個(gè)人”更是未來的一種發(fā)展趨勢。

目前，在餐飲行業(yè)不僅僅是海底撈一家，在摸索這種平臺(tái)+個(gè)人的商業(yè)模式。

1 西貝合伙人計(jì)劃=創(chuàng)業(yè)分部+賽場制  

比如西貝合伙人計(jì)劃，為了激勵(lì)員工，西貝獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制。

賽場制是指，設(shè)置各種獎(jiǎng)金，員工之間要有競賽，比學(xué)趕幫超，通過各種比賽把獎(jiǎng)金分下去。

創(chuàng)業(yè)分部，西貝下屬的十幾個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。

同時(shí)，為了鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，西貝總部會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評(píng)價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國大排名”。

賈國龍將西貝的組織模式總結(jié)為：共創(chuàng)共享，就是團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造價(jià)值，然后再把價(jià)值按著評(píng)價(jià)的方式分配出去 。

而這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計(jì)劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從虧損986萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

2 喜家德門店實(shí)行“358”模式  

再比如，喜家德門店實(shí)行的是358模式，具體是指店長的股份獎(jiǎng)勵(lì)。

3 ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3%干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 ，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店投資入股 5%。

8 ，如果一名店長培養(yǎng)出了 5 名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開新店，可以在新店投資入股 8%。

另外如果店長成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營，就可以獲得新店投資入股 20％ 的權(quán)利。

這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關(guān)，溝通成本極低。

而對(duì)于職能管理層，同樣也根據(jù)不同的層別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn)，既可以 2％ 和 5％ 占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。

小結(jié)：  

如今的中式餐飲，已經(jīng)不像幾十年前那樣，盲目把所謂的現(xiàn)代化管理體系奉為圣經(jīng)。

以海底撈為首的一批優(yōu)秀的中餐企業(yè)，已經(jīng)開始逐漸摸索出自己的一套獨(dú)特的管理體系。

而無論是海底撈模式，還是其他各種各樣的合伙人制度，本質(zhì)都是相同的，把企業(yè)變成了一個(gè)平臺(tái)，讓員工能夠發(fā)揮積極性，甚至是在企業(yè)內(nèi)部來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想。

這種“平臺(tái)+個(gè)人”一定是未來企業(yè)發(fā)展的大趨勢。

就像喜家德創(chuàng)始人高德福說的：“ 未來的趨勢必將是合伙人的事業(yè)，單打獨(dú)斗不再是時(shí)代潮流�！�

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本文轉(zhuǎn)載自：職業(yè)餐飲網(wǎng) 作者：王依

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