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餐飲行業(yè)支撐不起現(xiàn)代化管理體系

2019年10月25日  轉(zhuǎn)載自:職業(yè)餐飲網(wǎng) 作者:王依
內(nèi)容摘要:而無論是海底撈模式,還是其他各種各樣的合伙人制度,本質(zhì)都是相同的,把企業(yè)變成了一個(gè)平臺(tái),讓員工能夠發(fā)揮積極性,甚至是在企業(yè)內(nèi)部來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想...
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海底撈張勇在上市發(fā)布會(huì)上說,因?yàn)椴惋嬍且粋(gè)勞動(dòng)密集型、非常碎片化和低附加值的行業(yè),根本支撐不起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系。

要知道,幾十年來,國內(nèi)的餐飲連鎖企業(yè),學(xué)習(xí)的都是以麥肯(麥當(dāng)勞和肯德基)為代表的現(xiàn)代化管理體系。

此前,海底撈也不例外,張勇前后大概也花了上千萬,找了一批的國際化管理咨詢公司,來建立這種現(xiàn)代化管理體系。

可如今,張勇卻又說,這種現(xiàn)代化管理體系,其實(shí)并不適用于餐飲行業(yè)。

餐飲行業(yè)支撐不起現(xiàn)代化管理體系!

張勇分析稱:餐飲行業(yè)有兩大特征,決定了它支撐不起現(xiàn)代化管理體系。

1、餐飲行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)  

“你每去一個(gè)餐廳,你就會(huì)看到無數(shù)的服務(wù)員站在你身邊,但實(shí)際上,服務(wù)員只是餐廳極少的一部分員工,還有后廚、采購、品控、管理層。

但是另一方面,餐飲的客單價(jià)又非常的低,決定了它一定是一個(gè)低附加值的行業(yè)。

以海底撈為例,在國內(nèi)的消費(fèi)人均在100左右,它扣掉食材,房租,稅收,剩下能夠支付到管理上的費(fèi)用就會(huì)非常低!

2、餐飲行業(yè)是非常碎片化的行業(yè)  

“餐廳不像微信,你一旦用了,你就離不開了,沒有哪家火鍋店和餐廳是顧客離不開的?事實(shí)上,這個(gè)世界上沒有一個(gè)人會(huì)始終只吃一家餐廳!

正是因?yàn)檫@樣兩個(gè)特征,張勇認(rèn)為,它支撐不起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系。

“因?yàn),一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系,需要建立一系列流程和制度,來保證實(shí)施。而保證這些流程和制度能夠?qū)嵤中枰⒏嗟牧鞒毯椭贫。這樣就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)一個(gè)機(jī)構(gòu)往上加,最后形成官僚主義和形式化。

而這也是為什么,餐飲行業(yè)存在了幾千年,但是除了幾個(gè)洋快餐之外,很難提出一個(gè)品牌,全世界都知道。

因?yàn),餐飲行業(yè)的特征決定了,它支撐不起一個(gè)現(xiàn)代化的管理體系,從而導(dǎo)致規(guī)模和品牌高度上不去!”

這么多年,海底撈是怎么做的呢?  

那么,這種層層管控的現(xiàn)代化管理體系行不通,海底撈又是怎么去做的呢?

1 建立師徒制,員工一個(gè)一個(gè)抓  

“海底撈的日常工作只有兩點(diǎn):一手抓員工,一手抓顧客。顧客一桌一桌抓,員工則要一個(gè)一個(gè)來抓!

張勇說,既然支撐不起這種層層管控的方式,那就想辦法激勵(lì)到我們每一位員工。

于是,海底撈重新改變了自己的組織架構(gòu),建立師徒制。

“以前,當(dāng)我的餐廳翻臺(tái)率達(dá)到6的時(shí)候,我問我的員工,你開心嗎?他們的回答是很開心,后來我一想,這里面有水分。

其實(shí)這里面真正開心的是我,因?yàn)樗氖杖胧腔竟潭ǖ,而他的勞?dòng)量擴(kuò)大了幾倍之后,他拿到的獎(jiǎng)金和付出是不成正比的。

所以說,我們只需要計(jì)算清楚,付出的勞動(dòng)量跟他的收入要達(dá)到一種正比的時(shí)候,他就會(huì)迸發(fā)出一種積極的工作態(tài)度,管理層也是這樣的,要讓管理層享受到公司的發(fā)展。

我們的規(guī)模一旦擴(kuò)大以后,他們是不是有相應(yīng)的好處,后來我們就建立了師徒制,把他的利益和公司的發(fā)展結(jié)合起來,就不需要制度和流程來監(jiān)督他,成本就可以大幅度降低!

這么多年,師徒制一直是海底撈其自下而上發(fā)展、實(shí)現(xiàn)裂變式增長的核心 ,在此基礎(chǔ)上,海底撈形成了“ 連住利益,鎖住管理 ”的獨(dú)特管理理念。

2 不做大而全,第三方機(jī)構(gòu)很重要  

一家企業(yè)是不可能大而全的,他的第三方服務(wù)就很重要。

張勇說:“我在中國以外的其他市場,第三方服務(wù)就非常的強(qiáng)勁。

比如說供應(yīng)鏈的管理,都是依賴第三方,比如說日本,美國,這些市場都是這樣的。一些極端的市場的話,法務(wù),會(huì)計(jì)都是外包的。

但是,我發(fā)現(xiàn)我們都是自己來做,有大量崗位,職能部門,而這些職能部門效率非常低下,因?yàn)樗睦婧驼w公司的發(fā)展是不相關(guān)的。”

接著,張勇親身講述了一個(gè)發(fā)生在海底撈的實(shí)例。

“大概五年前,我們?nèi)肆Y源部招工的時(shí)候,招一個(gè)服務(wù)員的成本在1800,是由施總負(fù)責(zé)。

我當(dāng)時(shí)就跟他商量,能不能通過努力把這個(gè)成本降到1500,最后他非常生氣,他說,我們的同事都非常努力,經(jīng)常加班,而且待遇和一線還有差距。但是我也很生氣。

最后我想,如果它獨(dú)立的話是不是會(huì)好一些。這幾年獨(dú)立之后,招工成本是大幅度降低了,最少降低了一半以上。

這里面有個(gè)細(xì)節(jié),沒有獨(dú)立之前,人力資源部在成都,他要設(shè)個(gè)辦公室,他會(huì)說,我們要一個(gè)好的辦公室,因?yàn)槲覀兪且粋(gè)有品牌的單位,萬一別人來應(yīng)聘都找不到地方。

而當(dāng)他獨(dú)立了之后,他說,我不用辦公室,小街小巷的就可以了,理由就變成了,我們還是一個(gè)有品牌的單位,別人要是真的想來,多走幾步,還是會(huì)找到的。”

平臺(tái)+個(gè)人,是餐飲業(yè)未來的大趨勢  

正是因?yàn),在?shí)際的經(jīng)營中,海底撈發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)餐飲人一直學(xué)習(xí)的麥肯,這種現(xiàn)代化管理體系并不適用于自身的發(fā)展,從而摸索出了這樣一套獨(dú)特的管理體系。

這其中的差別在于,前者是公司+員工的關(guān)系,后者是平臺(tái)+個(gè)人的關(guān)系。

海底撈是一個(gè)提供品牌、資源等一系列保障的平臺(tái),員工在這樣一個(gè)平臺(tái)上,可以充分發(fā)揮自己的積極性,主動(dòng)性,來謀求自身更好的發(fā)展。

而實(shí)際上,在大的商業(yè)環(huán)境之下,這種“平臺(tái)+個(gè)人”更是未來的一種發(fā)展趨勢。

目前,在餐飲行業(yè)不僅僅是海底撈一家,在摸索這種平臺(tái)+個(gè)人的商業(yè)模式。

1 西貝合伙人計(jì)劃=創(chuàng)業(yè)分部+賽場制  

比如西貝合伙人計(jì)劃,為了激勵(lì)員工,西貝獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制。

賽場制是指,設(shè)置各種獎(jiǎng)金,員工之間要有競賽,比學(xué)趕幫超,通過各種比賽把獎(jiǎng)金分下去。

創(chuàng)業(yè)分部,西貝下屬的十幾個(gè)創(chuàng)業(yè)分部,以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建,每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人,擁有分紅權(quán)。

同時(shí),為了鼓勵(lì)內(nèi)部競爭,西貝總部會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”,通過利潤、顧客評(píng)價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國大排名”。

賈國龍將西貝的組織模式總結(jié)為:共創(chuàng)共享,就是團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造價(jià)值,然后再把價(jià)值按著評(píng)價(jià)的方式分配出去 。

而這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計(jì)劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從虧損986萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

2 喜家德門店實(shí)行“358”模式  

再比如,喜家德門店實(shí)行的是358模式,具體是指店長的股份獎(jiǎng)勵(lì)。

3 ,即所有店長考核成績排名靠前的,可以獲得3%干股收益,這部分不用投資,是完完全全的分紅。

5 ,如果店長培養(yǎng)出新店長,并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),就有機(jī)會(huì)接新店,成為小區(qū)經(jīng)理,可以在新店投資入股 5%。

8 ,如果一名店長培養(yǎng)出了 5 名店長,成為區(qū)域經(jīng)理,并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),再開新店,可以在新店投資入股 8%。

另外如果店長成為片區(qū)經(jīng)理,可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營,就可以獲得新店投資入股 20% 的權(quán)利。

這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長培養(yǎng)人的積極性。并且店長與新店長之間,利益相關(guān),溝通成本極低。

而對(duì)于職能管理層,同樣也根據(jù)不同的層別設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn),達(dá)成考核標(biāo)準(zhǔn),既可以 2% 和 5% 占比投資入股到新開門店,獲得門店收益。

小結(jié):  

如今的中式餐飲,已經(jīng)不像幾十年前那樣,盲目把所謂的現(xiàn)代化管理體系奉為圣經(jīng)。

以海底撈為首的一批優(yōu)秀的中餐企業(yè),已經(jīng)開始逐漸摸索出自己的一套獨(dú)特的管理體系。

而無論是海底撈模式,還是其他各種各樣的合伙人制度,本質(zhì)都是相同的,把企業(yè)變成了一個(gè)平臺(tái),讓員工能夠發(fā)揮積極性,甚至是在企業(yè)內(nèi)部來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想。

這種“平臺(tái)+個(gè)人”一定是未來企業(yè)發(fā)展的大趨勢。

就像喜家德創(chuàng)始人高德福說的:“ 未來的趨勢必將是合伙人的事業(yè),單打獨(dú)斗不再是時(shí)代潮流!

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本文轉(zhuǎn)載自:職業(yè)餐飲網(wǎng) 作者:王依

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