紅燒肉獨家秘制版旺銷招牌菜制作技術(shù)視頻教程
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小馬哥 5年前開始創(chuàng)業(yè),2年前拿到了一輪千萬級投資。
混了幾場行業(yè)大會、拿了幾個創(chuàng)新大獎、發(fā)了幾篇品牌公關(guān)稿、模式來來回回改了6、7次、請了一大批高管留下了不到五分之一...
上個月的董事會,投資方明確提出要求加快發(fā)展速度,讓小馬哥萬萬沒想到的是,另外兩個合伙人也支持投資方的建議。
投票的結(jié)果可想而知,小馬哥內(nèi)心隱隱感覺到了危機。
Anson 去年上半年拿了投資,在下半年及今年的發(fā)展規(guī)劃上,跟投資方出現(xiàn)了意見分歧。
Anson判斷在大趨勢下的品類風口期會縮短,打算放棄完美、短期內(nèi)野蠻發(fā)展同時進行新模式的試錯。
投資方支持野蠻發(fā)展,但是極力反對試錯,反對所有會對經(jīng)營數(shù)據(jù)有所影響的動作。
Anson為求效率的平衡,用自有資金進行試錯,但是正因為使用了自有資金,沒能繞開人性的弱點,關(guān)鍵決策出現(xiàn)了偏差、試錯得不夠徹底,資金打了水漂還沒有試出個所以然來。
和小馬哥、Anson情況差不多的,還有一大撥、大約100+家左右的、已經(jīng)拿了投資的初創(chuàng)餐飲品牌。
仿佛一棵成長中的小樹,忽然觸碰到了玻璃天花板。
遠遠望去,很多小樹還是保持著上一個階段的高度,但是小樹們自己都明白,似乎應該打破些什么,才有機會獲得新一輪的成長。
框架理論
心理學里有一個“框架理論”,簡單來說,我們用來思考的框架,決定了思考的結(jié)果。
酷一點的表達就是:問題決定了答案。
俗一點的案例是:
你早上去買煎餅果子,大媽問你要不要雞蛋和問你要一顆雞蛋還是兩顆雞蛋,就是不同的問題框架。
前一種你50%會不要雞蛋,后一種通常90%以上會要雞蛋,只是數(shù)量不同。
不同的問題框架,得到完全不同的結(jié)果。
如果我們的問題是“餐飲企業(yè)如何避免被資本綁架”這就會陷入“綁架”的框架,如果把問題切換為“餐飲企業(yè)如何能通過機制的設(shè)計,最大化掌握經(jīng)營控制權(quán)?”,就能打開另一扇解題的大門。
股東結(jié)構(gòu)
稍有些規(guī)模的企業(yè)的發(fā)展史,也是一部時間視角的資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化史。
核心團隊是資源,資金是資源,股東也是資源。
企業(yè)在發(fā)展的不同階段,需要不同的團隊結(jié)構(gòu),同樣也需要不同的股東結(jié)構(gòu)。
股東結(jié)構(gòu),就是企業(yè)經(jīng)營的最頂層設(shè)計。
投資方,就是用不同的資源交換成為你的股東,可以分為“財務投資”和“戰(zhàn)略投資”。
“財務投資 ”,就是給企業(yè)提供財務方面的偏向于資金的支持,與高估值對等的條件,是對于經(jīng)營數(shù)據(jù)、業(yè)績有要求,會影響經(jīng)營者的決策;
“戰(zhàn)略投資 ”,就是給企業(yè)提供戰(zhàn)略方面的偏向于資源的支持,不干涉經(jīng)營決策,還提供所需的經(jīng)營、戰(zhàn)略等各個維度的、更為長線的協(xié)助。
過去的投資,99%都是“財務 投資”。
“財務投資”的屬性偏向于“交易”或“買賣”,不談感情只談錢。既然給了高估值,就應該有對等的條款。
所以大家會看到俏江南、大娘水餃等與資本的對抗與沖突,這“被資本綁架”也是吃瓜群眾吃著小龍蝦就著啤酒最熱議的話題,之一。
世界上所有的項目,都能夠分為“資本驅(qū)動型”和“非資本驅(qū)動型”。
滴滴出行、共享單車、外賣平臺 …都屬于前者,用足夠的資本能夠更快速搶占市場份額,形成規(guī)模的護城河。
而餐飲行業(yè)恰恰是后者,打造護城河的關(guān)鍵并不是資本,而是團隊、組織、文化、領(lǐng)導力...,是人。
在“非資本驅(qū)動型”的餐飲行業(yè),更需要的并不是“資本助力”、“財務投資”,而是能夠幫助創(chuàng)業(yè)者如何打造并持續(xù)升級產(chǎn)品、體驗、品牌、團隊、組織,拓寬護城河的“戰(zhàn)略投資”。
先穿襪還是先穿鞋
再換一個角度,“財務投資”跟“戰(zhàn)略投資”并不矛盾,但是有著邏輯上關(guān)鍵的先后次序。
現(xiàn)狀就是一大波先引進了“財務投資”的創(chuàng)業(yè)新項目,估值過高、無法繼續(xù)引入“戰(zhàn)略投資”。
不少“財務投資”機構(gòu)也發(fā)現(xiàn)了項目發(fā)展的癥結(jié)所在,卻苦于無法切換。
未來的1-3年里,如果還是解不開這個死結(jié),會有一大批已經(jīng)融資的項目將會悄然退出大眾視野。
先穿襪子再穿鞋,而不是先穿鞋再穿襪子。
小馬哥、Anson,還有一大撥已經(jīng)拿了“財務投資”的初創(chuàng)餐飲品牌,面臨同樣的問題,是發(fā)展遭遇了玻璃天花板。
能夠助力打破天花板的,不是偏向財務的“財務投資”,而是幫你、助你、賦能你打破僵局的“戰(zhàn)略投資”。
如果是先引入“戰(zhàn)略投資”,借助強大的資源平臺獲得賦能,把企業(yè)帶入到體格更強壯的下一階段,再引入“財務投資”,這樣對于初創(chuàng)品牌、“戰(zhàn)略投資方”、“財務投資方”,大家都贏了。
再比如在發(fā)展方面,發(fā)展的關(guān)鍵是節(jié)奏。
節(jié)奏就是搞明白快和慢之間的關(guān)系。
過快,會透支;
過慢,又會喪失大好的時機。
那什么時候該快,什么時候該慢?
這個問題,沒經(jīng)歷過的創(chuàng)業(yè)者無法判斷,沒經(jīng)歷過行業(yè)周期的“財務投資”人也無法給出好的方案。
只有經(jīng)歷過生死關(guān)、從紅海血海里殺出過重圍的餐飲經(jīng)營者而組成的戰(zhàn)略投資機構(gòu),才能給你一個理性、客觀、適合你的方案。
戰(zhàn)略投資機構(gòu),就是由一大波餐飲知名企業(yè)創(chuàng)始人一起聯(lián)合組成。
幫忙不添亂,更注重于對初創(chuàng)品牌的長期陪伴與扶持。
包括但不限于這幾條:
1、 擁有選址、品牌、系統(tǒng)...等各種所需的行業(yè)資源;
2、 沒有對賭、沒有業(yè)績要求;
3、 協(xié)助解決發(fā)展的問題;
4、 無條件投票支持;
5、 為保持創(chuàng)始人最大控股權(quán)可以主動優(yōu)先被稀釋…
6、 其他
一個品牌從誕生到IPO到可持續(xù)發(fā)展,需要對的合作伙伴。
先穿襪,再穿鞋,先吸納“戰(zhàn)略投資”,再引入“財務投資”,才能夠伴隨初創(chuàng)型餐飲品牌走得更健康長久。
“戰(zhàn)略投資”,本質(zhì)上是初創(chuàng)餐飲企業(yè)的“戰(zhàn)略合伙人”。
找到對的“戰(zhàn)略投資”,對的“戰(zhàn)略合伙人”,才能避免被“財務投資”所綁架。
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本文轉(zhuǎn)載自:餐飲業(yè)那些事 作者:阮志勇
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