海底撈高層揭秘：做了三件得罪人的事，招人成本減少2/3

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從1994年創(chuàng)立至今，海底撈成為中國本土第一家躍上百億規(guī)模的餐飲企業(yè)，并成功打入海外市場，而這一切都得益于其自身持續(xù)不斷的進化。  

今天，就來揭秘海底撈內部是如何實踐創(chuàng)新的。

1 海底撈快速擴張背后的用人危機  

創(chuàng)新和改革從來沒有一帆風順的。幾天前在“2018中國餐飲創(chuàng)新年會"上，海底撈副總、創(chuàng)新中心總監(jiān)邵志東分享了海底撈的創(chuàng)新故事。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，都會產生“大企業(yè)病”。海底撈同樣如此，在邵志東接管人力資源部時，整個海底撈出現(xiàn)了嚴重的“三多一少”的現(xiàn)象， 部門多、人員多、費用多，效率卻在逐漸降低。

“職能部門逐漸膨脹，管理階層逐漸膨脹，甚至職能部門或者非業(yè)務人員的占比極高�！� 邵志東說。

組織變革從人力資源部開始。2014年，負責海底撈大學的邵志東接管人力資源部。他回憶，當時海底撈招聘一個新員工的平均成本是1800元，為什么？因為招聘實在太難了。

2 海底撈組織創(chuàng)新“三部曲”  

第一階段：建立“蓄水池”，先養(yǎng)人  

為了解決招聘難的問題，海底撈想了一招叫“蓄水池”，也就是把人招過來“放進池子里先養(yǎng)著”，等門店要人的時候再放過去 �！岸κ⒌臅r候，一個月蓄水池人員一千人�！鄙壑緰|回憶。

通過“蓄水池”，招聘難的問題解決了，但是新的問題又出現(xiàn)了�！靶钏�池”的人屬于哪兒？蓄水池的費用歸誰？人員歸屬不清，責任和成本歸屬不明。

“一個人平均要在‘蓄水池’待60多天，算下來人一個人的成本遠不止以前的1800元�！鄙壑緰|說。

第二階段：權力下放，由門店進行核算  

邵志東接手后第一件事就是下分責任，把“蓄水池”的人劃分到各個片區(qū)的人力資源部，并且進行考核和評比，以壓縮蓄水時間。兩個月之后，招聘成本降到了人均1500元。

1500，仍然是筆不小的開支。怎么樣進一步壓縮成本呢？

有一次邵志東和當時昆明（海底撈當時在昆明只有一家店）人力資源部的一位工作人員聊天。工作人員提出，昆明店要開業(yè)了，設立大教室（招聘培訓場所）的費用太貴，他覺得不需要�？梢园雅嘤柊岬降昀锩嫒ィ�而且招聘在店里也很好，能夠讓新員工在面試的時候感受店里的氛圍。邵志東聽完覺得很有道理。

就這樣，邵志東開始推行“內部核算”。核算下放到每一個片區(qū)，各片區(qū)之間相互獨立，招一個人多少錢與門店進行核算。 不久，人均招聘成本進一步下降到了1200元。

第三階段：把人資部門獨立成公司  

成本降到1200元時，邵志東發(fā)覺，從基層開始的改革已經難以進一步壓縮成本。因為，發(fā)展了20多年的海底撈，人力資源部人員眾多，中間層級眾多，從專員、主管、人力經理、高級經理、片區(qū)經理、總部的總管經理，眾多的層級不僅影響效率，也造成招聘成本始終居高不下。

如果不把這些層級打掉，招聘成本降不下來。如果打掉，阻力又相當之大，人力資源部的一些員工，甚至比邵志東進海底撈還要早。

一次上海之行讓邵志東產生了把招聘工作獨立成公司的想法�！笆袌鲆�(guī)則是最有效的，內部管理永遠是越做越龐大�？績炔肯朕k法是不行了，把它獨立成公司才有效�！�

2016年的12月份，邵志東下定了決心。一天，他把所有片區(qū)人力資源部的人事經理召集到一起開會，商討成立一家公司單獨做餐飲招聘的方案。

當邵志東把想法提出來的時候，12個人事經理中有6個當場就表示要離開。不僅如此，不久后深圳片區(qū)的7個人全部都離開不干了。

甚至，有人打電話告訴邵志東，“我在海底撈待了10年，以前在門店干活很辛苦、很累，我調到人事部，就是想過一個朝九晚五的生活，我就想輕輕松松的，結果你獨立了，我不知道怎么去了，我要投訴你，我要到張大哥那兒投訴你�！�

邵志東感受到了前所未有的壓力。

不過，當天晚上接到的另一個電話，堅定了邵志東的想法。“一位員工在電話里對我說，邵老師，我想進創(chuàng)客經理，我在人事部待了5年了一直等這個機會，一直想要這個平臺，我想創(chuàng)業(yè)，我想去新的公司�！�

創(chuàng)新的效果是顯著的，招聘工作獨立出來，成立了威海招聘，招聘成本從人均1200元，變成了600元，節(jié)省了一半的費用！

“當時壓力真的很大，所以，我覺得一般的組織創(chuàng)新會一不小心搞垮、搞死人。 ”邵志東說，一個人變600，那一個月招3000人呢，能省多少？所以，他認為組織創(chuàng)新是最重要的。

3 小結    

除了組織創(chuàng)新，海底撈在業(yè)務創(chuàng)新和制度創(chuàng)新上，也一直不停在進化。

比如，曾經，海底撈的制度有200多個，分A、B、C類，后來把C類刪掉了，員工還是記不住。后來把B類也刪掉，最后只留下A類20個，所有的管理者能倒背如流。

“我們的制度創(chuàng)新很簡單，改一個錯別字，20元，改一句話，300元，改一個制度3000元。”邵志東說，改了一段時間之后，基本上就沒有再改�！爸贫鹊膭�(chuàng)新不是員工的創(chuàng)新，是組織者的創(chuàng)新 �！�

在分享的最后，邵志東不無感慨的說，創(chuàng)新是一座金礦，創(chuàng)新也是一個巨大的坑。想要真正做到創(chuàng)新，一定要想好戰(zhàn)略、業(yè)務、流程。 創(chuàng)新工作的每一個點都是系統(tǒng)工程，絕對需要我們一條線、一個系統(tǒng)的去開展工作。 

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本文轉載自：餐飲老板內參 作者：白劉陽

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