海底撈高層揭秘：做了三件得罪人的事，招人成本減少2/3

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從1994年創(chuàng)立至今，海底撈成為中國(guó)本土第一家躍上百億規(guī)模的餐飲企業(yè)，并成功打入海外市場(chǎng)，而這一切都得益于其自身持續(xù)不斷的進(jìn)化。  

今天，就來揭秘海底撈內(nèi)部是如何實(shí)踐創(chuàng)新的。

1 海底撈快速擴(kuò)張背后的用人危機(jī)  

創(chuàng)新和改革從來沒有一帆風(fēng)順的。幾天前在“2018中國(guó)餐飲創(chuàng)新年會(huì)"上，海底撈副總、創(chuàng)新中心總監(jiān)邵志東分享了海底撈的創(chuàng)新故事。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，都會(huì)產(chǎn)生“大企業(yè)病”。海底撈同樣如此，在邵志東接管人力資源部時(shí)，整個(gè)海底撈出現(xiàn)了嚴(yán)重的“三多一少”的現(xiàn)象， 部門多、人員多、費(fèi)用多，效率卻在逐漸降低。

“職能部門逐漸膨脹，管理階層逐漸膨脹，甚至職能部門或者非業(yè)務(wù)人員的占比極高�！� 邵志東說。

組織變革從人力資源部開始。2014年，負(fù)責(zé)海底撈大學(xué)的邵志東接管人力資源部。他回憶，當(dāng)時(shí)海底撈招聘一個(gè)新員工的平均成本是1800元，為什么？因?yàn)檎衅笇?shí)在太難了。

2 海底撈組織創(chuàng)新“三部曲”  

第一階段：建立“蓄水池”，先養(yǎng)人  

為了解決招聘難的問題，海底撈想了一招叫“蓄水池”，也就是把人招過來“放進(jìn)池子里先養(yǎng)著”，等門店要人的時(shí)候再放過去 。“鼎盛的時(shí)候，一個(gè)月蓄水池人員一千人�！鄙壑緰|回憶。

通過“蓄水池”，招聘難的問題解決了，但是新的問題又出現(xiàn)了。“蓄水池”的人屬于哪兒？蓄水池的費(fèi)用歸誰？人員歸屬不清，責(zé)任和成本歸屬不明。

“一個(gè)人平均要在‘蓄水池’待60多天，算下來人一個(gè)人的成本遠(yuǎn)不止以前的1800元�！鄙壑緰|說。

第二階段：權(quán)力下放，由門店進(jìn)行核算  

邵志東接手后第一件事就是下分責(zé)任，把“蓄水池”的人劃分到各個(gè)片區(qū)的人力資源部，并且進(jìn)行考核和評(píng)比，以壓縮蓄水時(shí)間。兩個(gè)月之后，招聘成本降到了人均1500元。

1500，仍然是筆不小的開支。怎么樣進(jìn)一步壓縮成本呢？

有一次邵志東和當(dāng)時(shí)昆明（海底撈當(dāng)時(shí)在昆明只有一家店）人力資源部的一位工作人員聊天。工作人員提出，昆明店要開業(yè)了，設(shè)立大教室（招聘培訓(xùn)場(chǎng)所）的費(fèi)用太貴，他覺得不需要。可以把培訓(xùn)搬到店里面去，而且招聘在店里也很好，能夠讓新員工在面試的時(shí)候感受店里的氛圍。邵志東聽完覺得很有道理。

就這樣，邵志東開始推行“內(nèi)部核算”。核算下放到每一個(gè)片區(qū)，各片區(qū)之間相互獨(dú)立，招一個(gè)人多少錢與門店進(jìn)行核算。 不久，人均招聘成本進(jìn)一步下降到了1200元。

第三階段：把人資部門獨(dú)立成公司  

成本降到1200元時(shí)，邵志東發(fā)覺，從基層開始的改革已經(jīng)難以進(jìn)一步壓縮成本。因?yàn)�，發(fā)展了20多年的海底撈，人力資源部人員眾多，中間層級(jí)眾多，從專員、主管、人力經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理、總部的總管經(jīng)理，眾多的層級(jí)不僅影響效率，也造成招聘成本始終居高不下。

如果不把這些層級(jí)打掉，招聘成本降不下來。如果打掉，阻力又相當(dāng)之大，人力資源部的一些員工，甚至比邵志東進(jìn)海底撈還要早。

一次上海之行讓邵志東產(chǎn)生了把招聘工作獨(dú)立成公司的想法。“市場(chǎng)規(guī)則是最有效的，內(nèi)部管理永遠(yuǎn)是越做越龐大�？�?jī)?nèi)部想辦法是不行了，把它獨(dú)立成公司才有效。”

2016年的12月份，邵志東下定了決心。一天，他把所有片區(qū)人力資源部的人事經(jīng)理召集到一起開會(huì)，商討成立一家公司單獨(dú)做餐飲招聘的方案。

當(dāng)邵志東把想法提出來的時(shí)候，12個(gè)人事經(jīng)理中有6個(gè)當(dāng)場(chǎng)就表示要離開。不僅如此，不久后深圳片區(qū)的7個(gè)人全部都離開不干了。

甚至，有人打電話告訴邵志東，“我在海底撈待了10年，以前在門店干活很辛苦、很累，我調(diào)到人事部，就是想過一個(gè)朝九晚五的生活，我就想輕輕松松的，結(jié)果你獨(dú)立了，我不知道怎么去了，我要投訴你，我要到張大哥那兒投訴你�！�

邵志東感受到了前所未有的壓力。

不過，當(dāng)天晚上接到的另一個(gè)電話，堅(jiān)定了邵志東的想法。“一位員工在電話里對(duì)我說，邵老師，我想進(jìn)創(chuàng)客經(jīng)理，我在人事部待了5年了一直等這個(gè)機(jī)會(huì)，一直想要這個(gè)平臺(tái)，我想創(chuàng)業(yè)，我想去新的公司�！�

創(chuàng)新的效果是顯著的，招聘工作獨(dú)立出來，成立了威海招聘，招聘成本從人均1200元，變成了600元，節(jié)省了一半的費(fèi)用！

“當(dāng)時(shí)壓力真的很大，所以，我覺得一般的組織創(chuàng)新會(huì)一不小心搞垮、搞死人。 ”邵志東說，一個(gè)人變600，那一個(gè)月招3000人呢，能省多少？所以，他認(rèn)為組織創(chuàng)新是最重要的。

3 小結(jié)    

除了組織創(chuàng)新，海底撈在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新上，也一直不停在進(jìn)化。

比如，曾經(jīng)，海底撈的制度有200多個(gè)，分A、B、C類，后來把C類刪掉了，員工還是記不住。后來把B類也刪掉，最后只留下A類20個(gè)，所有的管理者能倒背如流。

“我們的制度創(chuàng)新很簡(jiǎn)單，改一個(gè)錯(cuò)別字，20元，改一句話，300元，改一個(gè)制度3000元。”邵志東說，改了一段時(shí)間之后，基本上就沒有再改。“制度的創(chuàng)新不是員工的創(chuàng)新，是組織者的創(chuàng)新 �！�

在分享的最后，邵志東不無感慨的說，創(chuàng)新是一座金礦，創(chuàng)新也是一個(gè)巨大的坑。想要真正做到創(chuàng)新，一定要想好戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程。 創(chuàng)新工作的每一個(gè)點(diǎn)都是系統(tǒng)工程，絕對(duì)需要我們一條線、一個(gè)系統(tǒng)的去開展工作。 

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：白劉陽(yáng)

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