年入40億的西貝是如何管人、管店、管產(chǎn)品的？

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1988年5月，一個(gè)不起眼的餐飲小店在內(nèi)蒙古河套平原上開張了，賣的是西北人最常見的烤羊肉和大碗面。29年過去了，這些在西北人眼里稀松平常的產(chǎn)品，卻撐起了200家門店、40億年收入的大買賣。

這就是西貝 ，從一家不起眼的小店成長(zhǎng)起來的餐飲巨無霸。

這個(gè)成功的餐企隱藏了太多傳奇，很多都很好奇究竟是什么成就了現(xiàn)在的西貝？有人說是產(chǎn)品，西貝一直堅(jiān)持1%的退菜率，在產(chǎn)品上精益求精；有人說是服務(wù)，西貝良好的顧客體驗(yàn)使復(fù)購率顯著高于同行......

在我看來，最重要的是管理，其他方面都只是管理在各個(gè)層面的延伸，獨(dú)具特色的管理系統(tǒng)才是西貝立于不敗之地的法寶。

獨(dú)創(chuàng)“裁判制”管理店鋪

西貝和海底撈是中國(guó)最出名的兩家餐企，有一次賈國(guó)龍和海底撈創(chuàng)始人張勇聊到管理，他說：“你這個(gè)東西（組織力），我看明白，但我做不到。你這套我學(xué)不來，我得搞我那一套，你是踢足球的，我就打排球，另辟一個(gè)新的‘體育項(xiàng)目’�！�

賈國(guó)龍?jiān)谡f這段話的時(shí)候，西貝正處在快速發(fā)展階段，一年要開五六十家店，他正面對(duì)著嚴(yán)峻的組織管理問題：陳舊管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的快速發(fā)展，西貝急需新的組織管理方法。

一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)比賽給了賈國(guó)龍靈感：“體育競(jìng)賽這種方式很公道，為什么運(yùn)動(dòng)員在場(chǎng)上永遠(yuǎn)那么熱情？第一他是在比賽，第二裁判約束他不能犯規(guī)�！苯Y(jié)果，賈國(guó)龍就把體育賽場(chǎng)的“裁判員制度”引入到了西貝。

2015年底，西貝就開始了“裁判制”的試點(diǎn)。總部向各個(gè)門店派出“裁判”，以巡視的方式對(duì)所轄門店進(jìn)行考核。為了防止“裁判”與門店之間存在利益瓜葛，保證結(jié)果的公平、公正，“裁判員”完全超然于門店，吃、住、行等一切費(fèi)用都由總部承擔(dān)。

“裁判”本身也會(huì)受到嚴(yán)格的約束，一旦發(fā)現(xiàn)有人作假，立刻就會(huì)被整個(gè)公司除名，力保判決結(jié)果的真實(shí)。

“裁判”評(píng)判出了結(jié)果，西貝又是怎么實(shí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制的呢？賈國(guó)龍說：“主要是開新店的牌照，一個(gè)A+等于兩個(gè)A，四個(gè)A就能換一張開店牌照。一個(gè)新店按六四分成，等于開店40%的利益是他們的，所以他們就積極地掙牌照來開店。越好的店，換的牌照越多；管得不好，那你就永遠(yuǎn)換不到牌照，就開不了店�！�

通過“裁判制”，西貝的店長(zhǎng)們得到了很大的激勵(lì)，積極為公司開疆?dāng)U土，同時(shí)店長(zhǎng)們也會(huì)受到“裁判”的監(jiān)督，避免弄虛作假，如此完美的制度設(shè)計(jì)也難怪西貝的發(fā)展勢(shì)如破竹。

“紅冰箱工作法”管菜品

產(chǎn)品是一個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有不斷開發(fā)好產(chǎn)品，才能真正促成企業(yè)的大發(fā)展。西貝深諳此道，推出了很多獨(dú)具特色的工作方法，其中以“紅冰箱工作法”最具代表性。

愛因斯坦曾說過：“提出一個(gè)問題比解決一個(gè)問題更重要�！苯鉀Q問題也許只要一個(gè)實(shí)驗(yàn)，而提出一個(gè)問題卻是整個(gè)思維方式的轉(zhuǎn)變。實(shí)際的餐飲工作中也是這樣，只要問題被發(fā)現(xiàn)了，總有辦法解決，這只是時(shí)間問題，而那些沒有被發(fā)現(xiàn)的潛在的危機(jī)卻有可能是致命的。

為了發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問題，西貝發(fā)明了“紅冰箱工作法”，每家門店都有一臺(tái)紅冰箱，它被放在十分顯眼的位置上，冰箱里存放著被客戶投訴退菜或自檢發(fā)現(xiàn)的不合格食材或菜品。通過分析紅冰箱內(nèi)問題菜品的原因，找到店內(nèi)潛在的問題不斷完善，正因?yàn)槿绱宋髫惒趴梢宰龅健跋麥绮涣计�，道道都好吃�！?

從發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，最后解決問題，這是一個(gè)不斷自我進(jìn)化的良性循環(huán)，西貝在這種良性循環(huán)中不斷完善、不斷壯大。

“積分制”管理員工

傳統(tǒng)的人力資源管理面臨著兩大問題：要么是過于硬性，沒有回旋的余地，比如現(xiàn)金罰款；要么不痛不癢，毫無作用，比如口頭批評(píng)。積分制則可以解決這個(gè)問題，它很好地平衡了這兩種方式，既能很好地管理下屬，也不會(huì)引起員工的反感。

按照分?jǐn)?shù)的高低，西貝的積分可以分為兩級(jí)，一種針對(duì)的是重大問題，一種針對(duì)無傷大雅的小問題。分?jǐn)?shù)的設(shè)立以管理者自身的能力為標(biāo)準(zhǔn)，自己做不到就不能去要求別人。每天下班后進(jìn)行總結(jié)，當(dāng)天銷售、顧客滿意度、樂于助人的行為都可以加分，累計(jì)到一定分?jǐn)?shù)后，就會(huì)有豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。

在西貝門店實(shí)施積分制后，很多員工都爭(zhēng)先恐后的為自己掙積分，由此創(chuàng)造出了良好的工作氛圍。員工在工作中收獲將不僅是一份收入，還有被他人認(rèn)可的喜悅，如此積極的工作環(huán)境員工怎能不盡心盡力的為公司服務(wù)呢？

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本文轉(zhuǎn)載自：鋪鋪旺

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