餐飲管理|還在盯著營業(yè)額看？別人家的金牌店長都在做這些事了！

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有人說店長最重要的是提升營業(yè)額，

有人說店長首先要會管人，

還有人說店長要能發(fā)現(xiàn)問題解決問題……

真有管得住員工、帶得動業(yè)績、看得到問題的“萬能”店長嗎？

如果真有這樣的完美店長，那到底應該如何培養(yǎng)？

青島佰蒸鮮，在熱愛海鮮的青島吃貨圈中鼎鼎大名，曾被授予“島城必吃100”稱號，是青島大鍋海鮮餐飲市場的知名品牌。擁有多家分店的餐飲企業(yè)如何建立起高效能的員工梯隊，讓1名店長發(fā)揮10人之力？

好店長不會只看營業(yè)額

作為佰蒸鮮的總經(jīng)理，以前楊焱最頭疼的就是店長一心只顧營業(yè)額，其他應做的工作都要楊焱自己來操心。

按理說，總經(jīng)理應當負責管理各店長，而店長才是門店實際的“操盤手”。如果店長整天忙于計算今天賺了多少錢、明天哪位員工要請假排班表怎么調，反而要總經(jīng)理替店長去計算人工、水電煤等變動成本，去管控收支平衡，職務倒掛，那么店長永遠都無法對門店運營有整體性的把握。目前佰蒸鮮的每一位店長在楊焱的帶領下，都學會了看財務損益表，計算門店各項運營成本 。例如，把每個月的水電煤費用、采購費用與上個月、上年同期作對比，從而發(fā)現(xiàn)問題進而改善。

營業(yè)額無疑是餐廳的生命線，但合理地控制成本也同樣重要。過去，店長們的績效是與門店營業(yè)額掛鉤的，所以店長就只管營業(yè)額，把餐廳的各項損耗和流動成本當做理所當然；而現(xiàn)在則是利潤左右店長的績效考核 ，店長也就自然而然會“開源節(jié)流”，在提升營業(yè)額的同時，還力爭減少開支與損耗。

讓店長制定業(yè)務計劃

身為總經(jīng)理的楊焱決定放開權限，把更多的權力下放給門店店長，讓店長們來制定每年度、每季度、每月度的業(yè)務計劃。楊焱要求店長與運營總監(jiān)規(guī)劃出一整年的時間表與預算表。除了要實現(xiàn)一定的營業(yè)額外，各門店店長還要發(fā)現(xiàn)門店存在的問題。

實際上，一家運作良好的公司都離不開合理的業(yè)務計劃。過去，佰蒸鮮用口碑做餐飲，只求對得起良心，卻沒有提前做好業(yè)務規(guī)劃，導致資金與人員的調配不合理，很容易造成浪費，拉高運營成本。

以2018年度的業(yè)務計劃為例，佰蒸鮮目前3家門店有著不同的需要改善的地方。1店開店時間久，需要更新軟裝與設備，提升就餐體驗；開業(yè)不到一年的新門店需要在廣告宣傳上加大投入……店長不僅需要提出問題，還要針對問題提出改善方案與預算。比如30萬的廣告預算應該如何分配，能獲得怎樣的收益，這些都是店長要考慮的。

員工管理

隨著管理理念的更新，越來越多的餐飲企業(yè)意識到：員工不能“管死”。佰蒸鮮也同樣如此，因此過去對員工基本采取“散養(yǎng)”的模式來管理。

這樣的人情管理在另一方面卻又影響了管理效率，導致員工執(zhí)行率低下、團隊缺乏上進心等問題�？梢坏┕�司推行員工守則來管理員工的話，又會立刻引起員工的反彈和抵觸情緒，執(zhí)行效果不佳。

而現(xiàn)在，楊焱在與各店店長梳理業(yè)務計劃、分析運營現(xiàn)狀后，重新制定了一套績效考核制度，用各項表格來衡量門店運營狀況，再把表格數(shù)據(jù)與員工績效考核掛鉤。當員工達到了表格上的基準線，就能獲得相應的績效獎勵。這樣一來，員工也不再有抵觸情緒，反而還提高了工作積極性。

佰蒸鮮的員工每月工資在3500~5500左右，其中績效工資占到了60%~65% 。薪酬的一大半都由績效構成，極大地鼓舞了員工士氣，切實建立起門店與員工的聯(lián)系，讓員工真正做到“以店為家”。

“不打沒有準備的仗”，干餐飲也是一樣。餐飲運營沒有計劃，就沒有明確的目標，再怎么追求營業(yè)額也無法實現(xiàn)利潤最大化。

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本文轉載自：幸福餐飲人 陳巧英

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