海底撈用裂變打破員工發(fā)展瓶頸

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　　從四川簡(jiǎn)陽(yáng)一個(gè)面積不足百平方米的小店，到如今門(mén)店遍布全球，海底撈用了20多年完成了從小做到大。近兩年，在餐飲產(chǎn)業(yè)鏈步入資源整合的當(dāng)下，餐飲企業(yè)在其中發(fā)揮了十分重要的作用，海底撈就是在布局餐飲產(chǎn)業(yè)鏈方面比較有代表性的一家。如今的海底撈不僅仍在繼續(xù)進(jìn)行門(mén)店規(guī)模的擴(kuò)張，還將自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行裂變，單獨(dú)形成公司，并面向B端開(kāi)放。海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏表示，海底撈之所以能逐漸從小做到大，并且逐漸開(kāi)始裂變，主要得益于海底撈的人力資源管理能力，在他看來(lái)，餐飲企業(yè)的發(fā)展主要是靠人才的培養(yǎng)，未來(lái)也將成為餐飲企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　從做大到裂變

　　如今門(mén)店遍布全球多地的海底撈，實(shí)際上在創(chuàng)業(yè)之初只是一家門(mén)店僅有47平方米，團(tuán)隊(duì)僅有4人的小店。海底撈用了23年的時(shí)間將這間小店逐漸從一家做到兩家，逐漸從四川簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)到西安、鄭州、北京以及后來(lái)的韓國(guó)、日本、美國(guó)。在此過(guò)程中，海底撈的團(tuán)隊(duì)也從起初的4人逐漸壯大，并且在短暫嘗試過(guò)加盟模式后轉(zhuǎn)回以直營(yíng)的方式進(jìn)行擴(kuò)張。

　　經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，海底撈無(wú)疑已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最具影響力的火鍋品牌之一，并且保持著海底撈的“招牌式”服務(wù)。據(jù)施永宏介紹，海底撈的服務(wù)風(fēng)格其實(shí)是源于起初對(duì)自身產(chǎn)品的“不自信”�！耙�?yàn)槲覀儺?dāng)初并不懂餐飲，也不知道怎么做才能好吃，所以我們就想到一個(gè)辦法，就是顧客想要什么我們盡可能地滿足，我們發(fā)現(xiàn)效果不錯(cuò)，所以就一直沿用到現(xiàn)在”。

　　如今的海底撈除了繼續(xù)在全球范圍進(jìn)行門(mén)店擴(kuò)張外，還在不斷對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行裂變，將自己的優(yōu)勢(shì)部門(mén)拆分出來(lái)形成新的公司，并尋求新的盈利點(diǎn)。

　　目前，海底撈由原有部門(mén)拆分出來(lái)的公司包括：蜀海供應(yīng)鏈公司、頤海國(guó)際食品有限公司、海�？萍加邢薰�司、紅火臺(tái)餐飲云服務(wù)有限公司、微海咨詢管理公司、海量通財(cái)務(wù)咨詢公司、韻帆國(guó)際貿(mào)易公司以及玩韻東方裝飾公司，這些公司分別拆分自海底撈的自建中央廚房、底料工廠、技術(shù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、物流部門(mén)以及工程部門(mén)。

　　施永宏表示，對(duì)公司進(jìn)行裂變的原因首先是解決內(nèi)耗及效率低下的問(wèn)題，其次就是打破員工的發(fā)展瓶頸，讓員工得到更大的發(fā)展空間。

　　人力拆分成果顯現(xiàn)

　　由于餐飲行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，并且人員流動(dòng)大，已經(jīng)成為餐飲行業(yè)最為敏感的痛點(diǎn)之一，而海底撈如何能夠在保證服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)又能留住員工，一直是很多餐飲企業(yè)好奇的地方，因此微海咨詢管理公司成立后便吸引了很多餐飲企業(yè)，據(jù)施永宏介紹，目前微海咨詢也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

　　施永宏表示，在很多企業(yè)看來(lái)，人力資源部是很重要的部門(mén)，人力資源部負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容主要包括：門(mén)店干部提拔、制作工資表以及招聘計(jì)劃等。然而在進(jìn)行過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多工作其實(shí)在門(mén)店就可以獨(dú)立完成，因此經(jīng)常出現(xiàn)一些冗余、重復(fù)的情況，影響了公司整體的效率。

　　因此，海底撈把人力資源部改成了服務(wù)部門(mén)，所有人員升遷審批的權(quán)利全部交回門(mén)店。人力資源部的工作內(nèi)容就是為企業(yè)提供人力方面的服務(wù)，門(mén)店需要培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部就組織講師、場(chǎng)地，做好流程。培訓(xùn)資料，則是業(yè)務(wù)部門(mén)寫(xiě)好草稿，人力資源部將其變成文字或視頻。招聘方面是由人力資源部將招聘員工、培訓(xùn)的費(fèi)用明碼標(biāo)價(jià)向海底撈收取一定的費(fèi)用，通過(guò)這種方式，人力成本逐漸下降，并拆分成如今的微海咨詢管理公司。

　　施永宏舉例：“以前人力資源部沒(méi)有獨(dú)立的時(shí)候，招一個(gè)新人成本是1400-1800元。獨(dú)立出來(lái)以后，現(xiàn)在我們給海底撈招一個(gè)人培訓(xùn)完的成本是500多元。我們就收海底撈500多元，養(yǎng)活這幫人。我們還讓員工自己選擇，可以回海底撈做管理者，也可以在獨(dú)立公司。但是140個(gè)人中只來(lái)了70個(gè)人，同樣完成了原來(lái)的工作。后來(lái)經(jīng)過(guò)一系列的價(jià)格調(diào)整，最終我們的定價(jià)在700元左右，就可以保證盈利�！�

　　人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　在施永宏看來(lái)，未來(lái)餐飲企業(yè)的發(fā)展將會(huì)趨向于規(guī)�；�、區(qū)域化、單店精品化以及管理信息化。無(wú)論是按照哪種思路管理運(yùn)營(yíng)，健康的連鎖餐飲企業(yè)都會(huì)逐步建立并完善內(nèi)部管理體系，并隨著行業(yè)的變化趨勢(shì)不斷更新自身的體系。

　　“光是設(shè)計(jì)、建立體系還不夠，需要有組織和團(tuán)隊(duì)落地實(shí)施，落地實(shí)施的主體還是人才�！笔┯篮暾f(shuō)道，“針對(duì)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和建設(shè)，我們?cè)O(shè)計(jì)了相應(yīng)的薪酬體系、升遷與淘汰體系、親情化工作體系等，將企業(yè)做成員工發(fā)展的平臺(tái)，并讓員工能夠在這個(gè)平臺(tái)上通過(guò)自身的努力改變自己的命運(yùn)。”

　　隨著餐飲行業(yè)的不斷成熟，入局者也將越來(lái)越多，行業(yè)的發(fā)展也將越來(lái)越快，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也將加劇，餐飲企業(yè)要在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，需要靠自身的企業(yè)文化吸引并留住更多的人才，為企業(yè)注入新的活力，這樣才能幫助企業(yè)更好地適應(yīng)不斷變化的大環(huán)境，并得以發(fā)展。

　　北京商報(bào)記者 徐慧 郭詩(shī)卉

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本文轉(zhuǎn)載自：北京商報(bào)記者 徐慧 郭詩(shī)卉

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