一個(gè)餐飲品牌一年應(yīng)該上多少新品？

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又快到年底了。

不出意外的話(huà)，研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、品牌總監(jiān)又要提交明年的新品研發(fā)計(jì)劃了。

所有問(wèn)題的解鎖方式，在問(wèn)題本身。

問(wèn)對(duì)一個(gè)問(wèn)題，才是解決問(wèn)題最重要的環(huán)節(jié)。

親，有木有發(fā)現(xiàn)“一個(gè)餐飲品牌一年應(yīng)該上多少新品”這個(gè)問(wèn)題，埋了好幾個(gè)不容易被發(fā)現(xiàn)的坑？

1、以“上”新品還是“銷(xiāo)售”新品為導(dǎo)向？   

如果我們以“上”新品為導(dǎo)向，必然走向數(shù)量這條路。

如果我們以“銷(xiāo)售”新品為導(dǎo)向，則會(huì)走上銷(xiāo)量這條路。

兩種方式的最大區(qū)別在于，整個(gè)公司的主要資源配置完全不同。

資源配置完全不同，一定會(huì)出現(xiàn)完全不同的兩種結(jié)果。

有必要提示一下：

不管以什么為導(dǎo)向，為結(jié)果負(fù)責(zé)的人必需明確。

如果銷(xiāo)售結(jié)果由產(chǎn)品、品牌兩個(gè)部門(mén)一起負(fù)責(zé)，結(jié)果一定等于沒(méi)有人負(fù)責(zé)。

晚上打烊后除了消防值班燈要過(guò)夜，其他燈都關(guān)閉這個(gè)小事兒，如果是所有人都負(fù)責(zé)，你放心，一定經(jīng)常會(huì)該關(guān)的沒(méi)關(guān)改開(kāi)的沒(méi)開(kāi)。但是如果明確指定最后一個(gè)離店的人負(fù)責(zé)，因?yàn)橛辛诉@個(gè)具體的負(fù)責(zé)人，結(jié)果一定完全不同。

回到銷(xiāo)售結(jié)果這事兒，產(chǎn)品部門(mén)或者品牌部門(mén)，其中任一部門(mén)都可以負(fù)責(zé)。

就是千萬(wàn)千萬(wàn)千萬(wàn)千萬(wàn)不能兩個(gè)部門(mén)一起共同負(fù)責(zé)。

2、以什么樣的具體財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量？    

抱歉在上面又埋了個(gè)坑，銷(xiāo)售數(shù)量也不應(yīng)該是單一目標(biāo)。

如果僅以銷(xiāo)售數(shù)量為導(dǎo)向，放心，毛利率一定越來(lái)越低……

可如果以毛利率為導(dǎo)向，放心，研發(fā)總監(jiān)與品牌總監(jiān)一定掐架扯皮，一個(gè)說(shuō)我負(fù)責(zé)研發(fā)做出了這么好的產(chǎn)品你們?cè)趺床粫?huì)賣(mài)，另一個(gè)說(shuō)喔靠你們那個(gè)叫什么產(chǎn)品怎么賣(mài)得動(dòng)要不你自己試試...

然后一不小心還把營(yíng)運(yùn)給扯了進(jìn)來(lái)。

最終還是不了了之。

如果以銷(xiāo)售量和毛利率為導(dǎo)向，放心，研發(fā)出來(lái)銷(xiāo)售不錯(cuò)毛利率也不錯(cuò)的產(chǎn)品，售價(jià)一定很低。

長(zhǎng)此以往人均非但很難突破、而且必然走向越來(lái)越低。

你看，價(jià)格，也應(yīng)該是維度之一吧？

試試這種：

可以按月/年，把單品的毛利（而非毛利率）*月/年銷(xiāo)售數(shù)量，得出一個(gè)數(shù)據(jù)，我稱(chēng)之為“月/年單品毛利總貢獻(xiàn) ”。

單品毛利總貢獻(xiàn)，是把毛利（價(jià)格）、毛利率、銷(xiāo)售量各個(gè)維度合一的數(shù)據(jù)。  

品牌之路，業(yè)務(wù)之路，都是向上攀登之路。

向上攀登之路，必須越來(lái)越強(qiáng)。

食材、房租、人工成本不可逆地逐年攀升，需要為產(chǎn)品設(shè)定不斷提升的單品毛利總貢獻(xiàn)來(lái)抵消。

這個(gè)數(shù)據(jù)將會(huì)引導(dǎo)產(chǎn)品往一個(gè)最佳財(cái)務(wù)方向進(jìn)化：

賣(mài)得最好的，同時(shí)也是毛利率最高的產(chǎn)品。

也就是俗稱(chēng)的“厚利多銷(xiāo)”的“爆品” 。

3、 先上新品還是先精進(jìn)核心產(chǎn)品？

抱歉在上面又埋了個(gè)坑，僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)也不完整。

因?yàn)檫�有同等重要甚至更重要的品牌指標(biāo)：

核心產(chǎn)品、招牌產(chǎn)品的“月/年單品毛利總貢獻(xiàn)”的提升。

如果忽略了核心產(chǎn)品、招牌產(chǎn)品這個(gè)品牌維度，那江湖上流行什么研發(fā)必然出什么，完全不會(huì)考慮消費(fèi)者對(duì)于品牌的認(rèn)知是否被稀釋、會(huì)不會(huì)透支品牌的未來(lái)。

一旦有基于市場(chǎng)熱度的機(jī)會(huì)型新品，一不小心賣(mài)得比核心產(chǎn)品還要好，那可就糟糕了。

從品牌角度，好比是在當(dāng)鋪當(dāng)?shù)袅似放频奈磥?lái)�？捎浀迷俳鹳F的東西，在當(dāng)鋪里換現(xiàn)金都是廢銅爛鐵的價(jià)格。

以這種方式得到的每1塊錢(qián)的銷(xiāo)售額，透支的都是未來(lái)的10塊錢(qián)、甚至更多…

比較健康的方式，是先集中資源精進(jìn)核心產(chǎn)品。

把核心產(chǎn)品的單品毛利總貢獻(xiàn)進(jìn)一步提升后，再研發(fā)一款新品。

之后再一次精進(jìn)核心產(chǎn)品，再研發(fā)一款新品...

如此不斷循環(huán)重復(fù)兩條腿走路的方式，能推動(dòng)品牌與業(yè)績(jī)一步步持續(xù)向前。

每一次對(duì)于核心產(chǎn)品的精進(jìn)，對(duì)品牌護(hù)城河都是一次拓寬與加深，一步一步拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

小結(jié)  

要做好一個(gè)品牌，想明白了的話(huà)，其實(shí)未必有多么復(fù)雜。

從精進(jìn)核心產(chǎn)品開(kāi)始，一切都只不過(guò)是時(shí)間問(wèn)題。

腦海中可曾浮現(xiàn)出每個(gè)城市那些備受食客追捧環(huán)境不咋滴服務(wù)不咋滴產(chǎn)品特給力的街邊蒼蠅小館？

把資源集中在產(chǎn)品上、核心產(chǎn)品的精進(jìn)上，每一個(gè)真實(shí)存在的動(dòng)作都是營(yíng)銷(xiāo)的素材與原點(diǎn)。  

也等同于不斷強(qiáng)化了獲客的源動(dòng)力。  

這就是餐飲品牌最有力的武器：“產(chǎn)品即營(yíng)銷(xiāo)”。

做對(duì)的事，才不會(huì)犯錯(cuò)。

回到標(biāo)題：

一個(gè)品牌一年應(yīng)該出多少新品？  

從來(lái)沒(méi)有一個(gè)餐飲品牌靠產(chǎn)品數(shù)量取勝。

以質(zhì)量而非數(shù)量來(lái)作為評(píng)估產(chǎn)品的標(biāo)尺。

真正的競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)自于日積月累、一次一次、永不停止的自我精進(jìn)與重塑。 

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲這點(diǎn)兒事 作者：餐飲投資人阮志勇

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