80平米小店，如何將人工配置從12人優(yōu)化到7人

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現(xiàn)在，餐飲發(fā)展進入了高房租、高人工、高原材料的“三高”時代。

對于房租、原材料成本，我們只能眼見它的價格曲線上升。但是，對于人力資源，卻可以通過科學的制度，找到適合自己的運作方式。

在日本，一家拉面店可以做到月營收一百多萬，但是服務人員卻只有4、5人。

如果說日本餐飲的現(xiàn)在就是中國餐飲的未來，那我們該怎么做，才能實現(xiàn)餐廳運營的最大人效呢？

2015年，成都出現(xiàn)了一個叫做池田屋的日料品牌，其聯(lián)合創(chuàng)始人范勤耘表示：這個品牌實際上就是對標日本“小而美”的餐廳品牌。

成都池田屋門頭

按照正常的小型日料店的崗位配比來看，池田屋的人員配備應該保持在12人，這里面包括了壽司吧、拉面、前臺、收銀、洗碗等所有崗位。

按照市場人工均值算，每個人工資大概在3000元左右，再加上吃住花費，一共4萬多元，這是池田屋前期需要的標準人工支出。

但是，經(jīng)過一段時間的調(diào)整，池田屋最終把人員配備控制在了7人（另外也有6人店面），餐廳日流水依然能保持在6000—11000元。

減少了約40%的人員配備，不僅沒有影響餐廳的營業(yè)收入，還提高了員工的工作積極性，而且這種人力配備的縮減還是餐廳自行調(diào)整的結果。

定崗變輪崗，讓每個崗位都可替代

很多餐廳會把前廳、后廚每個崗位固定化，達到專人專事的效果。這樣會因為崗位員工的不可替代性，配備人數(shù)多于崗位設置。

比如：一個餐廳，收銀臺至少兩人，因為一個人休假的話，就只有老板去頂著。同理，其他崗位也如此，這種情況會大大增加餐廳的人力負擔。

崗位如果可以互相替代，就能減小人力負擔。

在池田屋，崗位設計按模塊來分，每個模塊都設置一個崗位標準，員工根據(jù)崗位標準進行學習，達到標準之后，再去下一模塊崗位，直到所有崗位學習都達標。

范勤耘表示：

在池田屋，輪崗都是從店長開始的。比如，洗碗這個崗位，店長要帶頭去試崗，店長帶頭洗碗一個月后，壽司吧的員工也會輪番洗碗。當然，洗多干凈、洗到什么程度，這都有一個嚴格的標準做指導的。

這樣，店里的7個人，從大師傅到店長，所有員工都能洗碗、打掃、服務、收銀、做壽司等，大家做事只是崗位分配不同。

要是某個崗位哪天臨時缺人，其他人都可以頂上去，餐廳運營不會出現(xiàn)任何問題。

改變薪酬結構，將工資與銷售額掛鉤

一般店面在縮減人員配置后，員工的工作量勢必會加大，如果薪酬體系不做調(diào)整，員工遲早會出現(xiàn)消極怠工的情緒。

因此，池田屋就設置了新的薪酬體系，將店面的營收設定一個恒定數(shù)值，每個員工有月收入底薪。

當?shù)昝驿N售達不到盈利要求時，大家只能拿最低工資，如果營業(yè)額高出盈利要求，就拿出營收的15%來進行銷售獎勵。

這樣，員工越少，員工可以拿到的工資就越多。這種營業(yè)額與分配制度做好鏈接后，不僅店長會想著如何優(yōu)化人員、營業(yè)效率，普通員工也會在這上面傾注精力。

范勤耘介紹，以前池田屋工作到晚上11點鐘就閉店了，但現(xiàn)在店長主動提出來將營業(yè)時間增加到凌晨1點鐘，因為他覺得池田屋是一個居酒屋，居酒屋在日本就是晚上喝酒的地方，所以提議增加兩個小時的營業(yè)時間。

但這兩個小時并不需要加人手，店長會根據(jù)不同時配備不同的員工人數(shù)，適度調(diào)節(jié)員工休息時間。這樣，自動去優(yōu)化，不僅提高了店面收入，也提高了員工收入。

把服務員變成“銷售”

當把人員優(yōu)化之后，想要提高店面收入，池田屋還開發(fā)了一種“全民銷售”的機制。

服務員可以拿到銷售提成，從而提高積極性。

做“全民銷售”就可以把每一份菜的提成體現(xiàn)在收入里面。比如，依舊是15%的提成，那賣了一份生魚片（40元），提成就是6元，如果6個人分，每個人就是一塊錢。

所以，只要員工賣一份三文魚，他就提一元錢，賣10份就提10元。有了這種機制，他就不再是一個單純的服務員，而是一名銷售。

其實，所有客戶與有關的東西，都可以與員工發(fā)生關系。

比如銷售可以和大眾點評聯(lián)系在一起，餐廳通過大眾點評的星級來考評員工服務；甚至可以把餐廳所有門店的地推列成表格，做成數(shù)據(jù)考核，最后形成一個標準化體系，并通過銷售的方式，將考核與個人收入進行連接，做成培訓體系。

未來，這種銷售會變成一整套課程，這個體系里面每一個人雖然是銷售，但都具備店長的功能，都能洗碗、做壽司、服務等。最后，每個員工都會關注大眾點評，都有映客、微博、微信，整個餐廳就變成“全民印象”了。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：王瑛

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