一個(gè)優(yōu)秀的管理者，哪些“雷區(qū)”不該踩？

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一、重專業(yè)，輕管理

很多企業(yè)的中基層管理者，在擔(dān)任管理職務(wù)的同時(shí)，還必須承擔(dān)一定的專業(yè)工作，有些人還是專業(yè)主力。這里的問題不是管理者能否承擔(dān)專業(yè)或業(yè)務(wù)工作，而是是否會造成管理缺位或失位的問題。很多管理者在專業(yè)上花了大量的時(shí)間、精力，以致基本的管理作用沒有發(fā)揮出來。

1. 當(dāng)主業(yè)還是當(dāng)副業(yè)。一些管理者在定位上實(shí)際上把管理當(dāng)成了副業(yè)，在管理上相當(dāng)于打打醬油。

2. 當(dāng)英雄還是當(dāng)領(lǐng)袖。一些管理者習(xí)慣了當(dāng)個(gè)人英雄沖鋒陷陣，更享受當(dāng)專家當(dāng)英雄的感覺。不愿意當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，不習(xí)慣通過發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)。

3. 在其位要謀其政。一些管理者只是名譽(yù)上的管理者，不做實(shí)質(zhì)的管理工作，對下屬不聞不問，任其自行其事自生自滅。

管理者首先必須意識到自己是個(gè)管理者，然后才是專業(yè)者或業(yè)務(wù)員，做專業(yè)工作必須以不耽誤管理工作為前提，既在其位，必謀其政。

二、重管事，輕帶人

經(jīng)常聽企業(yè)老板抱怨，我的干部做事一把好手，就是不會帶人。跟事情打交道很容易，因?yàn)槭虑槭撬赖模瑥氖虑榻嵌冗M(jìn)行計(jì)劃分工檢查考核，很多管理者是擅長的。但跟人打交道比較麻煩，人有個(gè)性，有態(tài)度，有情緒，而且每個(gè)人都不一樣，所以有些管理者有意無意回避做管人帶人的工作。

這里除了方法與策略的問題外，最基本的是要對管人帶人建立正確的認(rèn)知：

1. 管理的目的在于事，但管理的本質(zhì)在于人。管人帶人的實(shí)質(zhì)是培養(yǎng)和激勵(lì)人。

2. 管人帶人不能脫離于工作。管人帶人是通過做事管事的過程達(dá)到培養(yǎng)人，激勵(lì)人的目的和效果。

3. 員工在工作過程中存在工作認(rèn)知不當(dāng)，工作行為不良，方法技能不足的時(shí)候，也正是管理者引導(dǎo)工作認(rèn)知，糾正工作習(xí)慣，訓(xùn)練指導(dǎo)工作技能的時(shí)機(jī)。

4. 員工在工作中表現(xiàn)出消極悲觀，畏難自卑，麻木低迷的工作狀態(tài)時(shí)，正是管理者幫助下屬認(rèn)識工作的價(jià)值和意義，激發(fā)工作士氣和激情，建立工作信心和成就感的時(shí)機(jī)。

三、重管人，輕修己

與優(yōu)秀的管理者更傾向于在自己身上下功夫相比，某些管理者更傾向于把注意力放在他人或下屬身上，這樣的表現(xiàn)包括：

1. 外歸因。 遇到問題，更傾向于在對方身上找原因，比如怪罪于對方上進(jìn)心不足，責(zé)任心不好，執(zhí)行力不夠，個(gè)性太強(qiáng)，自私頑固，缺乏合作精神等。

2. 強(qiáng)變?nèi)�。試圖改變他人，對對方在觀念認(rèn)知和行為表現(xiàn)等達(dá)不到自己要求的地方，進(jìn)行要求，糾錯(cuò)，指正，懲罰，目的是把對方塑造成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人。

3. 比聰明。 想方設(shè)法搞定下屬，用各種聰明，各種手段試圖征服下屬。講道理，用心計(jì)，施獎(jiǎng)罰，目的是讓對方臣服。

4. 燈下黑。意識不到自己的問題和盲區(qū)，自我感覺良好，把別人的問題看得清清楚楚，沒有意識到問題出在自己身上。

重管人，輕修己的誤區(qū)在于沒有意識到：當(dāng)管理者說的是一套標(biāo)準(zhǔn)，而實(shí)際做的是另外一套行為，員工不會相信你說的，而是相信你做的。試圖改變別人而不改變自己，不在自己身上找問題下功夫，不一定能解決問題，最終也改變不了別人。所以，管人的關(guān)鍵在管理自己，修煉自己。

四、重關(guān)系，輕制度

中國是個(gè)人情社會，國人對人情面子關(guān)系有根深蒂固地偏好和重視，以至于在制度與人情相沖突的地方，會有意無意地犧牲制度。重關(guān)系，輕制度的弊端在于：

1. 主觀大于客觀。關(guān)系是個(gè)體的，制度是整體的；關(guān)系是主觀的，制度是客觀的。重關(guān)系，輕制度，導(dǎo)致管理缺乏客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得管理者在決策，裁決，評判時(shí)更容易表現(xiàn)出主觀性，隨意性，從而容易導(dǎo)致結(jié)果的粗放性和不公平性。

2. 自利大于守約。制度有利于自己時(shí)執(zhí)行，自己不方便時(shí)就不執(zhí)行，導(dǎo)致契約精神，守約守規(guī)則的制度文化難以形成，而制度的公信力也難以建立。

3. 感性大于理性。情為感性，法為理性，重關(guān)系，輕制度更容易導(dǎo)致管理的任性。

五、重結(jié)果，輕過程

管理對結(jié)果的看重?zé)o可厚非，但如果不理解過程和結(jié)果的關(guān)系，可能導(dǎo)致結(jié)果不理想的惡性循環(huán)。重結(jié)果，輕過程的認(rèn)知誤區(qū)在于：

1. 單歸因。 對目標(biāo)是否達(dá)成的歸因單以員工為因，而不是以內(nèi)在外在各種綜合因素為因。如果員工做事的流程不清，職責(zé)不明，輸入和條件不具備，遇到困難和問題得不到協(xié)調(diào)和支持，得不到理想的結(jié)果就是很自然的事情。

2. 輕互動。沒有意識到工作過程中管理者與下屬之間的互動，恰恰是彼此相互適應(yīng)磨合，相互進(jìn)化成長的機(jī)會和場合。方法的調(diào)整，彼此的進(jìn)步，關(guān)系的改善，有利于目標(biāo)達(dá)成，也有利于形成良性循環(huán)。

3. 不重因。佛家說，菩薩畏因，凡人畏果，因上努力，果上隨緣。只求善果，不種善因，何來善果？努力了，結(jié)果尚且不能保證，不在因上努力，不在過程上下功夫，好結(jié)果的可能性不可能高。

六、重個(gè)體，輕整體

重個(gè)體，輕整體表現(xiàn)為忽視對團(tuán)隊(duì)整體的建設(shè)，尤其是對團(tuán)隊(duì)環(huán)境和團(tuán)隊(duì)文化的塑造。優(yōu)秀的管理者通常有下面的認(rèn)知：

1. 好土壤種出好莊稼。人是環(huán)境的產(chǎn)物，從相對長的時(shí)間來看，人很容易被環(huán)境影響和同化。好的環(huán)境里“壞人”會變成“好人”，差的環(huán)境里“好人”會變成“壞人”。
2. 地形塑造水勢。塑造良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境和文化，就好比開鑿好有利的河床地形，水流輕易地順著地形形成水勢。如果能有效塑造團(tuán)隊(duì)環(huán)境和文化，對人的帶動就能起到事半功倍的效果。

七、重對錯(cuò)，輕動作

在解決問題時(shí)，重視原因和責(zé)任分析并沒有錯(cuò)，但關(guān)鍵在于如何能更有效率地解決問題。重對錯(cuò)，輕動作的誤區(qū)在于：

1. 只說不做。過于注重對錯(cuò)，使得過度強(qiáng)調(diào)方案和方法是否完善，阻礙了行動，從而阻礙了問題的有效解決。

2. 導(dǎo)致對立。糾纏于對錯(cuò)，不可避免地把焦點(diǎn)放在人身上，導(dǎo)致對錯(cuò)雙方人的對立，從而造成解決問題的阻力。

3. 本末倒置。對錯(cuò)是方法，方法再正確，不行動就解決不了問題。動作是行動，即使方法有偏差，只要不斷行動，不斷調(diào)整，就有可能解決問題。

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本文轉(zhuǎn)載自：連鎖掌門人

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