不用燒錢的方式，那餐飲服務(wù)商該何去何從?

距今，餐飲2B產(chǎn)品已經(jīng)孕育了四年，但其運(yùn)營情況并不理想，大多是以免費(fèi)使用來獲取高流量，或者產(chǎn)品定價(jià)嚴(yán)重不匹配成本支出，因此，餐飲2B產(chǎn)品服務(wù)商推廣產(chǎn)品基本都靠大規(guī)模的銷售團(tuán)隊(duì)，可再高的營收也遠(yuǎn)遠(yuǎn)填不滿地推團(tuán)隊(duì)費(fèi)用支出的大窟窿。

與國外同類型產(chǎn)品相比，我們?nèi)孕钑r(shí)間來磨產(chǎn)品及用戶，但面對我們的銷售人員每月甚至連兩個客戶的開拓都完不成的情況，地推模式顯然不能支撐到我們走向勝利的那一天。這也說明，對餐飲服務(wù)商而言，當(dāng)下最重要的就是調(diào)整戰(zhàn)略，主要對盈利模式進(jìn)行設(shè)計(jì)或思考，雖然目前想要完全扭虧為盈也不太現(xiàn)實(shí)，但我們要敢于談營收，實(shí)現(xiàn)自救。畢竟這才是企業(yè)最有擔(dān)當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)。

切勿從一個極端走向一個極端

為啥地推模式不再起作用了?因?yàn)橘Y本市場變化了，從原先的只看流量燒錢走向了現(xiàn)在立桿見利潤的極端。所以，不計(jì)成本投入的地推模式怎能再獲資本青睞?

沒錯，對餐飲服務(wù)商而言，只剩下自救的道路。如何自救?有的企業(yè)就想要重拾往日的營生，拋卻當(dāng)下正燒錢的產(chǎn)品，這就跟資本市場一樣，典型的從一個極端走向另一個極端。

君不見，就連全球知名的ERP系統(tǒng)都因不再適應(yīng)市場需求而即將告別歷史舞臺嗎?也許你企業(yè)原有的產(chǎn)品序列仍能滿足當(dāng)下餐廳需要，只是因?yàn)榻�年來的全部精力集中在新產(chǎn)品上而被停止銷售，但你能保證你企業(yè)靠著原有產(chǎn)品可以生存多少年?

反正這條路你遲早都要經(jīng)歷，何不就堅(jiān)持下去，畢竟你現(xiàn)在不投入，未來可能投入更大，說不定還會錯過好時(shí)機(jī)。

當(dāng)然，地推的道路是無論如何都得舍棄，畢竟這種方式已被證明除了能換得一些好看的數(shù)據(jù)，卻連一分錢都掙不了。離開了資本，企業(yè)還有多少錢可燒?即便資本堅(jiān)固，你有信心堅(jiān)持到2B產(chǎn)品藍(lán)海的時(shí)候嗎?瞧，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評可是2C的標(biāo)桿，直到現(xiàn)在也未完全實(shí)現(xiàn)盈利，這就是純燒錢換得流量的后果。

借助外力有必要，切勿失去自我

面對這樣的困境，很多服務(wù)商會選擇借助第三方的力量站起來。這不失為個好辦法，但卻極易失去自己對產(chǎn)品的研發(fā)初衷及掌控權(quán)。畢竟這種合作方式與抱團(tuán)取暖不同，最起碼實(shí)現(xiàn)抱團(tuán)取暖的前提條件是雙方地位對等。

而且從現(xiàn)階段來看，借靠大樹好乘涼的基本上也都是一些又新又小的品牌，可能他們本身就沒太打算進(jìn)行自主經(jīng)營。因此，這一來二去便一拍即合。

對老大品牌服務(wù)商而言，難道就不能借助外力了嗎?當(dāng)然能，關(guān)鍵就是如何借的問題。至少在借之前，要拋卻燒錢的方式，想好產(chǎn)品的盈利模式吧。

俗話說，經(jīng)濟(jì)決定上層建筑，掌握了經(jīng)濟(jì)命脈，還怕當(dāng)不了家作不了主?說簡單點(diǎn)，就是要敢于定價(jià)，敢于向客戶提供有償服務(wù)。

畢竟咱們的B的軟件是的的確確能為客戶方企業(yè)解決問題，當(dāng)我們敢于去收費(fèi)，敢于收很多錢的時(shí)候，意味著我們就對客戶有了一份承諾，有一份責(zé)任，而且還會證明我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)這些承諾而拼盡全力。如果你做不到這一點(diǎn)的話，那么很有可能是有些地方你沒想清楚，最有可能沒想清楚的地方就在于你離客戶太遠(yuǎn)了，你根本看不清楚客戶的經(jīng)營管理與你的產(chǎn)品之間有啥關(guān)聯(lián)。

好在，在今年年初，許多服務(wù)商覺醒，認(rèn)為“不談營收的增長都是耍流氓”，不禁捫心自問，在產(chǎn)品面世之際為什么不敢定價(jià)，不敢向客戶收錢。這說明靠著資本的冷卻，餐飲2B市場也逐漸冷靜下來，開始朝著專為用戶解決難題的方向去了，不再一味追求流量了。可喜可賀!

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本文轉(zhuǎn)載自：品途商業(yè) 作者： 張舟

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