員工8000多人，離職率僅5%！這套餐飲人才培養(yǎng)大法他們磨了十年

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年接待上億人，一年開上百家直營店，如何實現(xiàn)人才的快速復制？

員工8000多人，基層員工離職率僅5%，如何進行有效管理？  

不設獎罰，不設營業(yè)指標，如何激發(fā)員工的生產(chǎn)力？  

從重慶、成都、貴州、云南、西安，到湖南、湖北，成立于1996年11月23日的鄉(xiāng)村基在不知不覺之間，已經(jīng)開了460多家直營店。

數(shù)據(jù)顯示：2017年，這家低調(diào)的中式快餐翹楚，接待突破1.5億人次，1996年~2017年，21年里，累積接待超過10億人次。

就在剛剛過去的2017年，鄉(xiāng)村基順利完成了“百店計劃”，共開了107家直營店，這樣的成績在餐飲界并不常見。鄉(xiāng)村基董事長李紅說，2017年提出“百店計劃”的時候，只是想挑戰(zhàn)一下，但沒想到真的完成了。

進入2018年，李紅非常有自信，她表示：在新的一年里開店數(shù)量不會低于2017年，屆時店面總數(shù)將會接近600家。 

眾所周知，快速開店的背后需要有人才支撐。如此快速的直營店發(fā)展速度，究竟是如何實現(xiàn)人才快速復制的？ 今天，就為大家揭曉快餐大佬鄉(xiāng)村基的組織力秘訣。

1  “人才負責制”讓員工看得見未來

“一年開107家直營店，光支撐店面的員工，最起碼就要有2000多人，如果沒有人才的高速復制，這個規(guī)模是做不出來的�！编l(xiāng)村基創(chuàng)始人李紅如是說。

“鄉(xiāng)村基的人才發(fā)展是‘負責制’，員工能看見一個高速發(fā)展的平臺，有一個系統(tǒng)的教學與培訓支撐。 新人進來后，先熟悉人才手冊，由師傅負責帶領新人，從企業(yè)文化培訓，到技能培訓、職業(yè)發(fā)展等很多方面進行傳幫帶�！崩罴t說，隨著市場的發(fā)展，整個技能流程、培訓方式正在逐漸簡單化。

在前廳，從服務員、班長、值班經(jīng)理到店長，員工有著循序漸進的晉升通道，再匹配快速開店，可以讓員工看到自我提升與發(fā)展的機會。

2  “師徒制”撐起中餐后廚人才快速復制

李紅介紹，從成立之初就堅持用傳統(tǒng)方法炒制的鄉(xiāng)村基，非常重視老師傅的傳幫帶，可以說老師傅對鄉(xiāng)村基的品質(zhì)保障起著至關重要的作用 ，老師傅帶學徒的“師徒制”撐起了后廚的人才復制。

李紅說，后廚的“師徒制”是廚師長帶廚工，讓廚工一個崗位一個崗位的學習。而師傅帶出來的徒弟，也會得到晉升，薪資也相應匹配。

目前，鄉(xiāng)村基的廚師基本上半年就可以出師。

3  簡化門店流程，高度標準化

如此快速的復制人才，除了老師傅的作用，“還要在產(chǎn)品、技能標準化上下功夫。 ”比如，現(xiàn)在鄉(xiāng)村基的后廚廚師大部分是在半成品加工的基礎上進行操作。在標準的配方、醬料、原材料的支撐下，逐步實現(xiàn)“無刀廚房”。

李紅認為，快速復制一定要簡化門店的流程，而流程簡化的前提就是產(chǎn)品生產(chǎn)的高品質(zhì)把控和高標準化的梳理。

4  “放權”給每個地域市場

而大米先生在人才培養(yǎng)與復制上，除了有鄉(xiāng)村基一脈相承的“師徒制”，李紅還把大米先生的權利下放到每個地域市場 。因為，大米先生在產(chǎn)品設置上，有著很強的地域特色。比如湖南賣湘菜、成都賣川菜，重慶賣重慶菜，武漢賣川湘菜。

這樣，大米先生的人員培訓和復制也就更靈活、更具有多樣性和地域色彩。

5 用近10年時間搭建系統(tǒng)   

雖然現(xiàn)在鄉(xiāng)村基有很完善的標準化體系，但是往前推20年，李紅說：“1996年至2010年，鄉(xiāng)村基的發(fā)展速度并不像現(xiàn)在這么快。那時每天的工作都是探索‘好吃的標準化’。”

比如，在鄉(xiāng)村基，很多菜品要求都是“新鮮不隔夜，現(xiàn)炒更好吃”。這樣，就對工作流程、產(chǎn)品、操作人才的要求非常高。

“所以，那個時候整天琢磨的就是把老師傅的操作流程制作成冊，把食材標準、流程化如何分解，交給中央廚房 �！崩罴t表示。 

所以，在產(chǎn)品的選材和中央工廠的加工上，鄉(xiāng)村基的產(chǎn)品往往會比一般的快餐企業(yè)更在意食材的品質(zhì)和中央廚房的初加工方式。 

李紅說，鄉(xiāng)村基就是將傳統(tǒng)的方式方法分解給中央廚房，做出來的標準化。而這個標準化的分解與系統(tǒng)的建立，需要的不是一兩年時間，而是近十年的時間才搭建完成。

甚至前十年，為了讓廚師們做的產(chǎn)品能夠達到標準，鄉(xiāng)村基每年都還要考試、練兵，李紅還會親自來到考試現(xiàn)場，決定當職廚師是否能夠晉升。 

“不論什么企業(yè)，體系和制度的搭建都需要一定的過程與時間。 ”李紅介紹，“鄉(xiāng)村基現(xiàn)在的管理層都是經(jīng)過了十年的培養(yǎng)積累起來的�！� 

“現(xiàn)在，鄉(xiāng)村基460多家直營店，人才復制與發(fā)展反而相對容易了，人才培訓也更加快速。這得益于前期打下的基礎，更因為當下有了互聯(lián)網(wǎng)手段、ERP系統(tǒng)。 ”李紅說。

6  “放任式”管理：   “只管給錢，經(jīng)營結果也不管”  

李紅說：“現(xiàn)在對于公司管理，自己做的事情基本上就是給錢和管產(chǎn)品。 其他每年的開店目標、營業(yè)額，已經(jīng)完全下放給各個品牌的運營單位自己管理。” 

每個品牌的考核的是多少，能夠開多少家店？做出什么成效？都是自己決定的。李紅說，現(xiàn)在整個投資公司是根據(jù)鄉(xiāng)村基、大米先生每年的計劃，只管給錢，最終的經(jīng)營結果，投資公司也不管。 

就像鄉(xiāng)村基在2017年初提出的“百店計劃”，李紅既沒有制定完成計劃的獎勵機制，也沒有制定沒完成計劃的懲罰機制。 

為什么這么做？李紅的想法是：鄉(xiāng)村基不應對業(yè)績、平臺負責，而要只對自己負責。 

所謂“自己”，實際上就是一線的服務是不是讓消費者更加滿意、菜品是不是都達到標準了、人才是不是在既定時間內(nèi)完成了成長和復制 。至于店面賺多少錢，賺多賺少，這些會在前面條件達標的基礎上，實現(xiàn)自然增長。

李紅心里非常清楚，如果設定營業(yè)額反推運營，單純追求營業(yè)額，很大程度上會壓縮員工的成長、顧客的滿意度，實際上就會拔苗助長。以開店為目標，實際上是鼓勵員工做不正確的事。而企業(yè)發(fā)展，則是要鼓勵員工做正確的事情。

“現(xiàn)在這種做法，就是解放了大家的天性和生產(chǎn)力。 原來每個月會有一個目標，當你看著那條線的時候，你的壓力就會超級大。而沒有這條線，企業(yè)就鼓勵用‘玩’的心態(tài)做事，喜歡做飯的，就竭盡全力把飯做好，喜歡營銷的，就竭盡全力把營銷做到極致�！� 李紅說，“原來，我曾經(jīng)每天給華爾街報計劃，壓力很大，整個企業(yè)是被推著走。但是沒有華爾街推力的時候，反而更快了�！�

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：王瑛

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