酒店老板的員工管理之道

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　　酒店老板在管理中常常遇到這樣的難題:一方面，廚師這個行業(yè)流動性很快，動不動就抬屁股走人；另一方面，酒店的菜品必須保持口味和質(zhì)量的穩(wěn)定性，換人太頻繁就很難保證。那作為老板，怎么才能留住優(yōu)秀員工、防止他們跳槽呢？

　　記者采訪到北京范力明、吉林王井江、深圳梁志勇、南京吳浩等幾位老師親歷或眼見的跳槽經(jīng)歷，聽聽他們對跳槽的詮釋，也許我們從中會有啟發(fā)。

　　留住老的比另聘新的更劃算

　　我在一家酒樓做廚師長的時候，有一位面點(diǎn)廚師黃立升，剛來時才16歲，是學(xué)徒工，工資500元。他工作非常努力，有活搶著干，技術(shù)提高得很快。他還很好學(xué)，經(jīng)常創(chuàng)新面點(diǎn)品種，有幾種非常受客人歡迎，做的面點(diǎn)在酒店也最暢銷。一年后他的技術(shù)已經(jīng)相當(dāng)了得。我?guī)状蜗蚶习逄岢鼋o他加薪，但是老板覺得他年輕、是學(xué)徒工，一直不答應(yīng)給他漲工資。小黃心里很不平衡，就拿著自己的作品到別的酒店應(yīng)聘，后來被一家大型酒店的老板看中，跳槽過去做面點(diǎn)了。那家老板憑他的技術(shù)，工資定為1000元，漲了一倍。

　　業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)評：對待有潛力的年輕學(xué)徒工，適當(dāng)?shù)卦黾庸べY留住他要比另聘新廚師劃算得多。比如小黃目前的工資是500元，如果加到800元，他就會很樂意干，但要另聘一位和他同技術(shù)水平的師傅，開的薪水就不是800元能打發(fā)的了。

　　精明老板一定要“大處摳門、小處大方”

　　我碰到過一個老板，特別“摳門”，尤其在吃飯問題上讓我們所有員工都受不了，廚師的一日三餐很像在“處理垃圾”：大家早飯吃的咸菜都是白天做菜剩下的各種各樣的青菜的下腳料腌制的，腌咸菜時，老板不讓放任何調(diào)料，只能放鹽。午飯和晚飯是不給員工做菜的，全部吃客人剩下的菜，如果實(shí)在不夠吃，就破例做一盆湯，蒜、蔥等調(diào)料都不讓放。

　　這個老板原來是個建筑“包工頭”，不懂廚房的事，于是在廚房制定成本時我們跟老板捉起了“迷藏”。比如說做一個“水煮肉片”實(shí)際用油5兩，我們計(jì)算成本時，把它和小炒的用油量2兩算成一樣。這樣，賬面上成本小了，但實(shí)際用油量并不少。老板在我們員工身上一省再省，我們就多制造下角料，這樣浪費(fèi)更多。消極破壞了一段時間，我們大家沒吭聲就一起走了。

　　業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)評：酒店老板一定要先把廚師的伙食解決好。廚師整天給客人做美味佳肴，自己卻吃“下角料”，很容易產(chǎn)生不滿情緒。廚師工作其實(shí)也是“心情工作”，據(jù)統(tǒng)計(jì)，90%以上的廚師認(rèn)為“心情不好”或“心不在焉”是導(dǎo)致出品質(zhì)量差的最大原因。精明的老板一定要“大處摳門、小處大方”，解決好廚師的伙食花不了“大錢”，相反，在成本控制等大問題上一定要“摳門”。

　　最有效的獎懲是“重處罰、高獎勵”

　　我曾工作過的北京某酒樓,規(guī)模很大，各項(xiàng)制度也很完善,但從不按制度執(zhí)行。盡管制定了相應(yīng)的獎罰條例，但到月底發(fā)工資時，員工全是罰錢，沒有一個是受獎勵的，為什么呢？不是員工工作不努力，也不是沒有達(dá)到獎勵條件的，而是老板為了自己多賺錢，舍不得掏錢獎勵員工。有一位炒鍋廚師叫任成軍，工資1800元，工作很努力，菜品質(zhì)量也好。其中有一個月他的菜是整個酒店賣得最多的，當(dāng)月的創(chuàng)新菜也很受歡迎，按酒店規(guī)定應(yīng)該獎勵300元。但是他當(dāng)月病休了三天，按規(guī)定應(yīng)扣360元。當(dāng)月該發(fā)工資1740元，可到發(fā)工資時只發(fā)了1440元。獎勵沒得到，處罰卻很及時，大家見這樣，都沒了積極性。不到半年時間，優(yōu)秀的廚師和服務(wù)員幾乎都走光了，剩下的人心渙散，生意也日漸冷清，最后，只能是停業(yè)轉(zhuǎn)讓，得不償失。

　　業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)評：實(shí)施獎懲制度最有效也是最關(guān)鍵的就是“重處罰、高獎勵”，并且一定要兌現(xiàn)。用處罰的錢獎勵給優(yōu)秀員工，酒店并不損失成本，還能調(diào)動積極性，何樂而不為？

　　讓“一般”人做“二般”事

　　2003年7月，武漢一家酒店老板請我過去做副總經(jīng)理，他很著急地對我說：“不瞞你說，我們酒店的員工流動特別快，廚房本來50多個員工，半年內(nèi)就走了20多個，新招聘的又不好用�！蔽疫^去的時候，酒店生意冷冷清清，員工工作沒有積極性。我仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，酒店里的人事結(jié)構(gòu)有問題，沒有合理的等級，比如廚房20多人，除了一個廚師長，沒有其他管理人員，連個小組長都沒有。于是，我就試著改動了一下，在廚房里提拔了3名精力充沛的小伙子做副廚師長，分別負(fù)責(zé)廚部人員的紀(jì)律、衛(wèi)生和生活（平常工作還是由廚師長說了算），賦予他們獎懲的權(quán)利，遇到問題，還可以直接和總經(jīng)理對話，提意見或建議。同時，我又規(guī)定，根據(jù)一個月的表現(xiàn)好壞排出名次，前三名做副廚師長，這樣大家機(jī)會均等，每個月競爭上崗一次，選上的員工每月增加100元的獎金。這樣，本來“一般”的員工,卻突然做了“二般“的管理工作，積極性大增。這樣一試，效果非常明顯，廚房馬上有了生氣。我心想，其實(shí)誰都喜歡做“職位高”的工作。

　　業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)評：讓“一般”員工做 “二般”工作，就是讓低職者高就，壓擔(dān)子促成長。我們的傳統(tǒng)做法是量才使用、人事相宜，什么等級的人就安排什么等級的事。事實(shí)上，讓“一般”人做 “二般”事比較科學(xué)，既使員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過大，工作職位稍有挑戰(zhàn)性，有助于激勵員工奮發(fā)進(jìn)取。

　　留住人才，僅有高薪是不夠的

　　我在北京一酒店工作的時候，有一位同事廚藝很高，酒店里的招牌菜、特色菜大部分都是他做的，還經(jīng)常開發(fā)一些創(chuàng)新菜。后來他參加了一個全國烹飪大賽，一舉獲了個金獎，并且受到評委好評。后來中央電視臺的電視節(jié)目也請他過去做，幾乎成了名廚。認(rèn)識的人多了，自然很多酒店老板來找他，請他去他們酒店做。我們老板很想留住他，還開出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前的薪水，但最后他還是跳槽走了。后來我們才知道，他去的酒店規(guī)模并不比這家大，檔次也不高，是那家酒店老板對他個人進(jìn)行了“包裝”：在酒店?duì)I銷宣傳上，突出他的名廚效應(yīng)，酒店大廳里還專門設(shè)專欄對他進(jìn)行個人介紹。

　　業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)評：獲了獎項(xiàng)、有了特殊成績的員工，他們往往追求的和以前有所差別，他們更多的是需要對個人價值的認(rèn)可和承認(rèn)，所以對待這樣的員工，應(yīng)充分考慮他們內(nèi)心的需要，承認(rèn)他們的“價值”，這樣才能留住他們。

　　工資分檔次讓好的留、差的走

　　我在青島一家酒店工作的時候，那里服務(wù)員的工資“一刀切”，一律800元，干好沒獎勵、差了有處罰；新去的員工不論表現(xiàn)多好，一律3個月后轉(zhuǎn)正，沒一個提前的。有一個女服務(wù)員，很熱情、很活潑，人緣也特別好，就是那種情商特別高的人，給客人服務(wù)一次就能和客人混得很熟。她去了兩個月就積累了一批關(guān)系客戶，很多客人到酒店就問“你們那位小劉，今天沒來啊？”她給客人推薦菜品時有聲有色，幾乎100%的客人會接受她的推薦。這么優(yōu)秀的員工，給酒店拉回了不少回頭客，但待遇卻和其他服務(wù)員一樣。半年后，附近一家酒店的老板發(fā)現(xiàn)了她，高薪把她“挖”了過去，而那些能力一般的卻安安穩(wěn)穩(wěn)地混著日子。

　　業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)評：把員工工資合理拉開檔次，讓優(yōu)秀員工的工資待遇“鶴立雞群”，既是激勵方式，也是節(jié)約成本的好方式。可以這樣算一筆賬：如果5個人的工資都是每月800元，工資成本是4000元，如果拉開檔次，根據(jù)能力、成績從第一名到第五名分別發(fā)1200元、1000元、800元、600元、400元不同的工資，這時候，工資成本還是4000元并沒變，卻讓優(yōu)秀員工感覺積極工作“有所值”，并形成競爭局面，提高工作效率。這樣，能力差、沒成績的員工因?yàn)?00元工資太低也不會久留，可以做到“好的留、差的走”。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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