麥當勞管理鐘點工的秘訣

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　　在東京新宿區(qū)日本麥當勞的高田馬場1町目店，28歲的早稻田大學研究生小川裕文在這兒打工今年已是第9個年頭了�！安恢�不覺就干到這個歲數(shù)了。剛開始可沒有想過干這么長時間”。雖然撓頭發(fā)的動作還顯得稚氣未脫，小川裕文在店里的地位卻僅次于店長。作為鐘點工來說，小川的職位已經(jīng)是麥當勞最高等級的 Advanced Swing Manager（ASW）了。

　　小川裕文是在1993年讀大學一年級時開始來麥當勞打工的。剛進入公司時，每小時的薪水為800日元，現(xiàn)在為1050日元。如果就已經(jīng)工作了9年來說，這個待遇實在不能算是豐厚。對于小川來說，如果只考慮報酬的話，是有很多機會去做家教等更掙錢的工作的。盡管這樣，小川仍在這里一干就是9年，又是為了什么呢？

　　總有新感覺

　　“總有有趣的新感覺”，小川這樣回答。剛開始打工時他被安排到廚房，學習漢堡包的制作方法。以后每個工作崗位都工作幾個月。學會了一項工作后，接著又會安排你不同食品的烹調方法以及在收銀臺旁邊學習接待客人等。

　　隨著經(jīng)驗的積累，小川已經(jīng)能指導其他的鐘點工了。從材料訂購到現(xiàn)金管理，店方對小川越來越信任，逐漸地交給小川一些管理工作�，F(xiàn)在小川已經(jīng)管理著40多名鐘點工。

　　實際上，小川的經(jīng)歷恰恰反映了麥當勞培養(yǎng)人材的思想。小川無意中流露的“有趣的新感覺”決非偶然，麥當勞是有計劃地讓鐘點工輪流更換工作，讓他們積累不同的工作經(jīng)驗。

　　說起麥當勞，常常被認為是讓員工死記硬背從漢堡包的制作到接待顧客方法的“教條主義”公司，但是這只是一個側面，在麥當勞確實有匯總業(yè)務操作順序的“工作指南”，但還有著與此不同的如何培養(yǎng)領導能力（Leadership）與指導能力（Coaching）的博大指南，這些指南偏重的不是“制作方法”而是 “培養(yǎng)方法”。

　　人的行為可以改變

　　鐘點工積累了一定的經(jīng)驗后，店方便會交給他們記錄有應該掌握的業(yè)務詳情的筆記本。那里面就有對部下的指導方法。筆記本中的所有事項都與日常業(yè)務連動，以便在完成每天的工作的同時，能夠自我檢查目標的實現(xiàn)情況。

　　一個筆記本記完后，經(jīng)店長或所屬組長同意后，鐘點工便與在職員培訓機構“漢堡包大學”培訓過的其他職員一起上課，課程結束后，鐘點工便可以提升職位、增加權限，時薪也有所提高。而提高了級別以后，鐘點工又會得到下一個筆記本。

　　說到這里，可能有人會懷疑：“發(fā)一個筆記本、再進行集體培訓就行嗎”，如果只是走走形式當然不會有什么效果，因此用人方必須領會這種方法所蘊含的思想內涵。

　　那么，這個思想到底是什么呢？一言以蔽之，就是“人的行為是可以改變的”。麥當勞并不因為剛開始不會做就不讓員工去做，而是積極地探索如何做才能讓員工們做得到。與學校教育有著共同點的這種思想，正是麥當勞人材培養(yǎng)的基本點。漢堡包大學堅持的就是這種思想。

　　讓我們來看看若干教育內容的實例吧。在漢堡包大學的授課中，除普通課程以外，還有設定職務、學習處理問題方法的“職務實習培訓”、就某個議題多方討論等。

　　比如在教授團隊協(xié)作重要性的課程中，一個重要的主題就是“允許多種意見存在”。每個麥當勞店中鐘點工一般為50人左右，考慮問題的方法各有不同，當然也會有性格不合的人。從年齡來看，下有高中生、上有超過80歲的高齡老人。店長以及履行店長職責的人，必須用好這些各種各樣的鐘點工。因此在授課中，通過讓培訓者學習接受不同意見、用好各種不同類型的鐘點工。

　　表揚和批評也具有麥當勞風格

　　具有代表性的授課形式是分組討論。如果授課時間為1周的話，第一天便會將參加者分成幾個組，給出課題讓他們討論。第二天，每個組都會出現(xiàn)歸納大家意見、組織討論的領導人物，到第三天便更換各組的領導者。

　　這是整個課程的關鍵所在。一旦帶著不同意見的其他小組的領導者加入進來，原來的小組成員會產(chǎn)生混亂。但是，在接受了這種變化繼續(xù)進行討論的第4天或第5 天，大多數(shù)情況便是各小組的方案會融合起來，產(chǎn)生比當初更為合理的方案。正是通過這種成功的體驗，麥當勞教給學生們接受不同意見的重要性。

　　授課中還對表揚方法、批評方法等，設置了具體事件進行了極為細致的指導。比如，假設偶然看到鐘點工在往袋中裝炸薯條時比規(guī)定量少了一些，絕對不能只是抽象、生氣地訓斥到“怎么能這樣”。而是應該在顧客看不到的情況下，自己親自動手教給他如何掌握準確的份量。

　　光是這樣還不夠，在麥當勞，上司在提醒部下之后，一定會對被批評方進行持續(xù)性教育。再遇到同樣情況時，也不是只抽象地說“這次做得不錯”，而是在具體說明“這樣做為什么好”的基礎上，同時再提給他“這樣做的話會更好”的新課題。

　　“麥當勞的基本精神就是將鐘點工視為平等的人來對待，立足于人性善的角度來引導其能力”，麥當勞業(yè)務本部培訓部部長下山博志這樣說到。實際上下山部長在 30年前就有過鐘點工的經(jīng)歷。他說，“我做過許多工作，每種工作都被認可的感覺很令人高興。由于工作充實與心情愉快，使我最終成為一名正式職員安心地留在了公司里”。

　　麥當勞的從業(yè)人員中，僅有6000名正式職員，而鐘點工就超過10萬人，每個店鋪的標準配置為2名正式職員率領大約50人的鐘點工。以鐘點工為中心運營的麥當勞，滲透著麥當勞代代相傳的精神。

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本文轉載自互聯(lián)網(wǎng)

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