餐飲供應鏈是許多餐飲企業(yè)的死結

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后端倒逼前端

市場上多數中央廚房的投入完全忽略了前端經營環(huán)境的變化，樂觀估計了前端門店經營，開店的速度遠不及預期，就會產生后端中央廚房倒逼前端門店快速擴張，整個前端門店的經營體系將會被整體打亂。

比如：連鎖餐飲企業(yè)A，現在開了20家門店，在未來2年內需要開設100家門店，A就在今年投入了一個可以滿足100家門店的中央廚房;連鎖餐飲企業(yè)B，現在開了30家門店，未來兩年需要開設150家門店，B就在今年投入了一個可以滿足150家門店的中央廚房，暫且不論兩家企業(yè)設定的目標門店數的密度是否科學，若未來兩年后，市場出現了變數，A和B前端開店的速度沒有達到預期，不是每家店都能實現最飽和營收，最終A+B兩家企業(yè)只需要用到滿足150家門店的中央廚房，但現在市場上有滿足250家的中央廚房，產能完全過剩。A和B都沒達到最初的預期，A和B為了更加快速的實現各自產能利用率的提高，瘋狂的開設前端門店，就會導致前端不斷投入，后端不斷虧損的惡性循環(huán)，這種循環(huán)下去就會變?yōu)榍岸恕⒑蠖硕疾挥�利或者前端為后端打工，最終企業(yè)整體被拖累，嚴重虧損。

中央廚房是多數連鎖餐飲企業(yè) 的雷區(qū)，而團餐企業(yè)更是其中的重災區(qū)。

團餐企業(yè)主要服務于集中型的團體組織客戶，這種業(yè)務相對比較封閉，區(qū)域化比較嚴重，且業(yè)務黏性弱，業(yè)務多數是不穩(wěn)定和松散的，但所有的團餐企業(yè)共同的特點是都擁有投入巨大的中央廚房，擁有上億級規(guī)模中央廚房的企業(yè)不在少數。

為了獲取前端的業(yè)務，團餐企業(yè)就持續(xù)投建重資產的中央廚房，但因為前端業(yè)務松散，低毛利與重資產投入完全不匹配，大量的團餐企業(yè)都是通過舉債經營，這種經營方式的現金流存在非常嚴重的問題，前端的業(yè)務如果出現任何異常，都會成為壓垮企業(yè)的最后一根稻草，今年9月份廣州和興隆事件就是整個團餐行業(yè)的縮影。

未來可能還會接連的出現類似于和興隆這樣的事件，整個團餐市場會迎來一波結構性的機遇，未來的大整合和行業(yè)的升級改造將會成為必然的趨勢。

補充內容：行業(yè)整合趨勢

目前中央廚房的應用正從快餐業(yè)進入正餐業(yè)、零售業(yè)，應用領域覆蓋面逐漸增大，產能社會化需求激增和行業(yè)產能過剩之間矛盾顯著。解決這個問題，一方面從企業(yè)行為角度，如蜀海、綠成等專門提供央廚服務的第三方中央廚房企業(yè)正在興起，企業(yè)能通過收購兼并有效整合市場上閑置的產能資源;另一方面，近期如河南、武漢等各地政府也正大力建設中央廚房產業(yè)園，由政府牽頭建設并配套生鮮、養(yǎng)殖基地和物流配送中心，吸引各餐飲和食品企業(yè)入駐，產業(yè)集群效應也將進一步緩解中央廚房建設成本過高、產能過剩的問題。加之食品工業(yè)化技術進一步發(fā)展，未來產能利用率將逐步提升。

餐飲巨頭不做餐飲供應鏈

我們看看餐飲巨頭麥當勞 ，目前在全球3萬多家門店，自己卻沒有中央工廠、也沒有中央廚房 (麥當勞的主流供應商是銘基(McKey)) ，但 整個前后端鏈條都達到了非常高的標準 ——二十世紀初，麥當勞就已經做到2小時內實現每一個餐品進行全球溯源，每個餐品往上可以溯源到每個原材料來自于哪里，往下可以溯源到同一批次的產品現在分布在哪里、處于什么狀態(tài)。

如果按照我們現有邏輯來說麥當勞就應該自己投建中央工廠或中央廚房，而且它最有資格建設，因為西式食品更加容易標準化，但為什么麥當勞沒有做呢?

其實麥當勞做了餐飲供應鏈，它是通過標準化、信息化、體系化的能力打造了最牢固的餐飲供應鏈， 而不是做的表象。 麥當勞最有價值的是“麥當勞”這三個字，它清晰地知道自己的核心競爭力在哪，而繁重的后端不是麥當勞擅長的，它也不需要涉及。把后端交給社會，交給整個產業(yè)去做，自己只是作為這條產業(yè)鏈的培育者、標準輸出者，通過市場化的競爭，產品標準的管控，保證整條產業(yè)的安全，保證麥當勞的品質。

以麥當勞為例，我們嘗試把整個產業(yè)歸納為農業(yè)——工業(yè)——服務業(yè)三個層級。 麥當勞屬于服務業(yè)，其上游的加工廠屬于工業(yè)，再上游的養(yǎng)殖屬于農業(yè)。如果我們基于這個鏈條來思考，這其中幾個層級的核心是什么：

1、服務業(yè)的核心：是我們需要提供給消費者什么樣的服務，什么樣的產品，要想達到我們理想中的產品，我們只需要對產品提出要求，提出標準;

2、工業(yè)的核心：是高效的生產，嚴格的品質控制，快速的流轉，實現高效的生產就必須依靠于精益管理，依靠研發(fā)驅動;

3、農業(yè)的核心：是保證產品的高產，源頭的安全性，那就必須從土壤凈化開始，做到養(yǎng)殖或種植的因地制宜，科學的種植或養(yǎng)殖方式。

這樣拆解下來，我們可以發(fā)現其實每個層級的核心不一樣，要求也不一樣，整個產業(yè)看起來是一個個零散的點，但通過定義標準就可以將每個零散的點連串起來，整條產業(yè)鏈就能高效地運轉。

因此在產業(yè)鏈條中我們只需在終端對產品的標準進行定義，將標準傳導到上游的工業(yè)，它就會按照高效的模式進行生產，同時工業(yè)也會對其加工的原材料標準進行定義，同樣的這個標準就會傳導到農業(yè)，農業(yè)就會按照最高產和安全的方式進行種植和養(yǎng)殖，那么在這個過程中最核心的要素就是“標準的執(zhí)行”，保證標準的執(zhí)行就需要依靠社會化的競爭，讓每個環(huán)節(jié)都處于充分競爭的狀態(tài)，從中選擇出最優(yōu)質的供應商，這樣就可以保證每個環(huán)節(jié)產品的生命力。

輕裝上陣還是輜重同行?

輕裝上陣

前面講述了餐飲和餐飲供應鏈是兩個維度，餐飲企業(yè)自建餐飲供應鏈很容易被拖死，但如果沒有餐飲供應鏈做支撐，餐飲企業(yè)也很難發(fā)展，所以我認為餐飲企業(yè)需要做的是“把控”餐飲供應鏈，至于有沒有重資產的餐飲供應鏈不重要，做到了“把控”餐飲供應鏈就足以快速發(fā)展前端餐飲品牌。

每個餐飲企業(yè)如果 實現這種鏈條的良性循環(huán)，專注于構建自己的核心競爭力上，可能會活的更加輕松。 可能有的人會說到，我剛開始太小了，沒有辦法像麥當勞一樣號召上游，對上游有控制力;但我們可以看到麥當勞最初進入中國市場時的體量也很小，同時整個上下游產業(yè)的配套更加原始。而且當企業(yè)本身還處于早期階段，你需要去考慮自己建設繁重的后端嗎?

所以我認為“因為早期體量小對上游沒有控制力，所以應該自建后端”這個邏輯是矛盾的。產品的生產是你早期的核心，產品的標準制定也是基于早期不斷地生產，市場不斷地反饋，從而最后能有一個標準。在任何時期都有相對應的解決方案，當你長大后，有大量的訂單，難道擔心找不到合適的供應商嗎?

在服務業(yè)、工業(yè)、農業(yè)各個層級上，都有大的企業(yè)、小的企業(yè)，找到合適的企業(yè)同你共同成長本身就是應該做的事，也是最安全的方式 。如果從一開始就往上游涉足，其實是最大的風險，因為在自己的根基不穩(wěn)的前提下，卻做了一件超出自己能力的事，最后大概率會把企業(yè)拖死。每個企業(yè)永遠都需要一個核心競爭力，而這個核心競爭力一定是要能領先這個市場半步，如果做不到這點，就應該踏踏實實地打磨自己的核心競爭力。

輜重同行

如果企業(yè)發(fā)展的確需要投入后端資產，那我該怎樣投入?對于餐飲企業(yè)來說，要思考的核心是：我們需要中央工廠，還是需要廚房?

選擇好自己最核心的板塊，其余部分則引進市場充分競爭的體系。中央工廠就需要按照工業(yè)化標準的生產方式去投入;廚房就應該根據自己實際所需的產能和區(qū)域，采用分布式、小步快跑的方式進行投建，一定要保證的是每個廚房都能在短時間內實現產能飽和 。

結語

在當今產業(yè)互聯的浪潮中，所有餐飲企業(yè)應該更注重產業(yè)配套，充分利用產業(yè)的優(yōu)勢，同產業(yè)一起發(fā)展，餐飲企業(yè)的產業(yè)互聯所釋放的紅利將會是億萬級的市場規(guī)模，在這波浪潮中，今天的中國餐飲產業(yè)已經遠遠不是10年前的狀況，傳統(tǒng)經營方式在今天互聯網和信息化的趨勢下必須要作出改變。面對瞬息萬變的C端市場，餐飲企業(yè)需改變過往那種大規(guī)模、集中式的生產及采購等方式，把握C端市場變化帶來的機會，利用好互聯網信息技術，滲透到消費者的環(huán)節(jié)，并迅速地將信息傳送到整個產業(yè)鏈條中，通過產業(yè)的力量，將所有的環(huán)節(jié)發(fā)揮到極致，提升整體的效率，避免過度的浪費，浪費就意味著低效。

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本文轉載自：張碩聊創(chuàng)投 作者：張碩

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