青一色毛血旺(傳統(tǒng)紅湯毛血旺升級版)配方做法視頻教程
這款毛血旺是傳統(tǒng)紅湯毛血旺的升級版,與紅湯版相比,青一色毛血旺湯汁不凝固,吃起來沒有油膩之感...
對于外賣商家來說,月銷萬單無疑是一枚閃耀的勛章,而萬單背后的凈利潤才是考驗其含金量的重要指標。
外賣君見過很多月銷萬單的商家,他們大多戰(zhàn)斗在“薄利多銷”的戰(zhàn)場上,除去滿減、平臺費等,到手只有十幾個點的凈利潤。
而這個粥店品牌,不僅多店月銷萬單,其中兩家店單量全國前十,甚至其凈利潤率最高可達40%。(粥品類的凈利潤普遍可達25%左右,本身比其他品類要高出不少)
他是如何做到的?
曼玲粥店是全國粥類銷量冠軍。以10月17日兩大外賣平臺的數(shù)據(jù)為例(外賣君手動定位,為不完全統(tǒng)計。一共記錄到49家店鋪,曼玲粥店實際店鋪數(shù)多于49家),上海曼玲粥店月銷10000單以上的店鋪有19家,有三家店鋪的單量甚至超過了20000。這意味著最高每天要出700單以上。
曼玲粥店的高銷量跟其選品不無關(guān)系:
一般人認為只有在特定的場景如生病、酒后、早晚餐等情況下,人們才會選擇喝粥,粥品外賣的消費場景狹小。
然而曼玲粥店創(chuàng)始人鄧公斷則給出不一樣的答案:很多人在進入外賣平臺時并不知道自己想吃什么,通過合適的引導(dǎo)讓消費者選擇粥品,就不會比其他品類的消費頻次差。
鄧公斷認為,粥品類具備自己獨特的優(yōu)勢:很容易做到標準化、品控好把握、出餐也快,而且粥的受眾面廣泛、適合各個年齡階段的人群,場景也很豐富,一天24小時都可以。
此外,他還在前期做了大量的顧客調(diào)研,“利用家常菜館的客流量,讓每位老顧客免費喝粥,并根據(jù)他們的反饋及時調(diào)整粥的配料。”
進入外賣戰(zhàn)場,曼玲粥店走的是精準打擊路線: 哪里有客群,哪里才有曼玲粥店:
針對醫(yī)院病人對健康粥品的需求,曼玲第一家店開在上海455醫(yī)院附近,開業(yè)第一天線下營業(yè)額高達3000元,并且80%的顧客來自醫(yī)院。
在商務(wù)區(qū)女生較多,而女生比較注重減肥、養(yǎng)生,所有商務(wù)區(qū)的店中滋補粥、甜粥會多一點,這樣會更加吸引女性顧客。
曼玲16-18元的平均客單價,也為其增加了更多的競爭優(yōu)勢。
選擇有優(yōu)勢的品類、做針對性的客群營銷加之適當?shù)亩▋r,為曼玲的高銷量奠定了基礎(chǔ)。
鄧公斷介紹,目前曼玲粥店高峰期出餐速度在一份餐20秒以內(nèi);每天人均的出單數(shù)量是80—120單,一家日單量500單的店,一般配備的是4個人,忙時會加鐘點工。
為保證口味,曼玲在堅持粥品現(xiàn)熬的基礎(chǔ)上將產(chǎn)品生產(chǎn)最大限度的標準化:將白粥和不同粥品所需的輔料分開熬制,根據(jù)顧客訂單來調(diào)配口味,每一種配料的多少都有明確的規(guī)定,并配備不同的勺子,用標準化工具來配合標準化流程。
在店內(nèi)的日常運作流程上,閑時備急時用和高峰期合理的人員安排也讓門店能發(fā)揮出最大的生產(chǎn)力。
每天早上五點半員工便會開始準備一天所需的原材料、熬粥、分裝小菜等等。在寬裕的時段提前將配菜、點心等準備好,一些用量大的粥品也可提前一點準備好配料,這樣在高峰時段也能從容應(yīng)對。
高峰時段人員的明確分工與配合是保證出餐效率的重要因素。
鄧公斷介紹,在11點至1點的高峰時段訂單量達到400單,每一個崗位的高效運轉(zhuǎn)與崗位之間的充分配合是關(guān)鍵。
例如曼玲粥店的中山路店,7名員工分為熬粥、蒸炸點心、打包三個崗位,每個崗位2人,剩余一人機動,互相之間分工明確又相互銜接,從而保證了每分鐘2-4單的出餐速度。
產(chǎn)品的標準化、崗位合理分配讓曼玲的店面得到了充分的利用,月平效達到5萬以上。
粥品類與其他品類的不同在于覆蓋了早中晚三餐,通常外賣10點左右開始接單,而曼玲早上6點半就已經(jīng)開始接單,10點前已經(jīng)有100多單入賬了。
曼玲早中晚餐時段的單量占比分別為:20%、50%、30%,據(jù)門店所在商圈不同,早晚時段的訂單比例會有不同,但午餐時段訂單占比基本穩(wěn)定為一半。
早中晚三餐營業(yè)意味著店內(nèi)的營業(yè)時長會延長。為了提高人效,節(jié)省人工成本,鄧公斷采用了錯峰上班+小時工的策略。
每天早上5:30,第一名員工上班、開始準備食材;6:30第二名員工上班,開始接單;8點半訂單早高峰第三名員工上班;10點的時候,全員到齊,應(yīng)對全天訂單最多的午高峰。像澳門路店這樣單量超20000的店,還會視情況在高峰時段配備小時工。
下午3:00之后,員工根據(jù)早上上班時間依次下班。這樣在沒有延長員工工作時長的前提下,延長了門店的營業(yè)時長,同時節(jié)省了人力成本,月人效最高可達7萬。
從下單到收到餐品的時長和過程,直接決定顧客的消費體驗和感知。鄧公斷深知外賣小哥其實是最直接和顧客接觸的群體,是讓顧客感到滿意的關(guān)鍵。
除了為小哥們提供“一呼百應(yīng)”的服務(wù),以減少他們的等待時間之外,曼玲還對外賣小哥們推出了一系列“暖心”小策略:
到店的外賣小哥可以與員工享受同樣的免費員工餐;
若出現(xiàn)撒漏等情況,小哥可以回店里重新取一份餐點;
如果遇到餐品丟失,曼玲也可以再重新免費提供一份餐。
因此,小哥們在送曼玲家菜品的時候也會多一份用心。這樣顧客的用餐體驗會更好、下次還會點曼玲,曼玲的訂單多,外賣小哥也會更賺錢,形成一個良性的循環(huán)。
顧客體驗提升會直接拉動復(fù)購率,據(jù)鄧公斷介紹,曼玲目前的復(fù)購率達到60%以上。除了良好的就餐體驗,營銷上的梯度滿減活動是保證復(fù)購率的另一個重要因素。
目前曼玲設(shè)置三檔不同的滿減,如西藏南路店:滿25減13,滿49減19,滿79減25,(不同店會有微小差距)。第一檔滿減后的實付價格較低,后兩檔滿減后實付價格較高。鄧公斷的邏輯是:第一檔活動的目的是拉動單量,后兩檔滿減才是盈利的。
雖然第一檔滿減的利潤空間相對較小,但是鄧公斷說“相比于滿減,更看重復(fù)購”。提高復(fù)購率的同時持續(xù)不斷開發(fā)新顧客才能讓訂單源源不斷。
目前,曼玲粥店已經(jīng)擁有了70家直營店和20多家加盟店。經(jīng)過了快速發(fā)展的階段后,精細化管理和運營是外賣進一步提升自身盈利能力和實力的關(guān)鍵。
焦耳川式快餐創(chuàng)始人夏鑫曾介紹,在發(fā)展最快的時候焦耳50多家門店單店日銷2萬多單,但最后還是虧錢的。原因便在于外賣看似簡單的鏈條上有太多精細的環(huán)節(jié),只有把每個環(huán)節(jié)的效率最大化,才能實現(xiàn)利潤最大化。
正如文章開頭所說,月銷萬單是外賣戰(zhàn)場的第一個里程碑,但更持久的拉鋸戰(zhàn)則是在萬單背后持久的盈利能力。
王國維給人生劃出了不同的境界, 外賣老板也可以劃出不同境界:嘗試摸索、苦心研究提高單量是第一層境界;小有所成,規(guī)模擴張是第二層境界;把每一個環(huán)節(jié)精細化,效率最大化,向管理要利潤,則是更高的境界。
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本文轉(zhuǎn)載自:外賣第一課 作者:呂杰
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