小肥羊正式入局新式火鍋市場(chǎng)，效仿“湊湊”新增茶飲

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目前，小肥羊在全球有320多家門(mén)店，國(guó)內(nèi)大概有270家門(mén)店，除了在國(guó)外拓展門(mén)店之外，在國(guó)內(nèi)也在加速門(mén)店布局。 

近日，記者了解到，沉寂很久的小肥羊在京城悄然回歸。

2019年伊始，小肥羊在北京愛(ài)琴海店和北京凱德MALL大峽谷店連開(kāi)兩家直營(yíng)店。

新店從內(nèi)到外都透露著年輕化的氣息，說(shuō)明小肥羊正式入局新式火鍋市場(chǎng)。

那么，作為老火鍋品牌的小肥羊，是否能夠重回一線(xiàn)？

業(yè)內(nèi)人士表示，小肥羊雖具有品牌優(yōu)勢(shì)，但作為連鎖餐飲品牌流程線(xiàn)太長(zhǎng)、機(jī)制不靈活，轉(zhuǎn)型仍存在一定短板。

 一只狂奔的羊

內(nèi)蒙人吃火鍋的歷史由來(lái)已久，但把內(nèi)蒙火鍋開(kāi)遍全國(guó)的，張鋼是第一人。

至于他是如何創(chuàng)辦小肥羊的，流傳較廣的說(shuō)法是：

1999年，張鋼有一次去西南出差，吃到一種不用蘸小料的火鍋，既好吃又省事，便買(mǎi)下底料配方，結(jié)合內(nèi)蒙火鍋原有的特色，反復(fù)調(diào)試，最終制成了獨(dú)一無(wú)二的口味。

創(chuàng)辦小肥羊之前，張鋼并無(wú)餐飲從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。他在包鋼做了4年工人后，25歲下海經(jīng)商，賣(mài)過(guò)服裝和BP機(jī)，睡過(guò)火車(chē)地鋪，為拿貸款喝酒喝到吃速效救心丸。

或許正是這種不達(dá)目的不罷休的性格，令張鋼敢于以不菲的價(jià)格買(mǎi)下配方——在他的經(jīng)驗(yàn)里，只要全力以赴，必有回報(bào)。

 

▲小肥羊創(chuàng)始人：張鋼

拿到配方后，張鋼開(kāi)始花大力氣改良，請(qǐng)吃貨朋友們?cè)嚦浴＝K點(diǎn)不是味道滿(mǎn)意，而是一次又一次超過(guò)朋友們的預(yù)期。

執(zhí)著最終換來(lái)了回報(bào)。

當(dāng)?shù)谝患倚》恃虻觊_(kāi)業(yè)時(shí)，張鋼用無(wú)數(shù)次朋友試吃換來(lái)的配方，征服了食客們的舌頭。僅僅3天后，30張桌的店面便人滿(mǎn)為患。

爆棚的人氣之下，張鋼在包頭火速新開(kāi)兩家分店，仍無(wú)法滿(mǎn)足絡(luò)繹不絕的食客。

于是，更多的小肥羊店出現(xiàn)在包頭，出現(xiàn)在內(nèi)蒙，甚至走出草原，來(lái)到北京、上海、深圳和港澳臺(tái)，以及大洋彼岸的洛杉磯、多倫多……

巔峰之時(shí)，小肥羊在國(guó)內(nèi)平均每3天就新開(kāi)一家店。到2004年，小肥羊連鎖店已達(dá)700余家，數(shù)量超過(guò)了麥當(dāng)勞。

一個(gè)好漢三個(gè)幫

驚人的擴(kuò)張速度，離不開(kāi)充分放權(quán)的加盟制。

連鎖加盟制是肯德基、麥當(dāng)勞得以在全球不斷擴(kuò)張的基礎(chǔ)。擁有“小肥羊”這一金字招牌的張鋼，自然不會(huì)放過(guò)以同樣模式做大生意的機(jī)會(huì)。

在他的授權(quán)下，一大批省級(jí)加盟商積極拓展區(qū)域市場(chǎng)，令店面呈幾何數(shù)增長(zhǎng)。

店面多了，管理是個(gè)大問(wèn)題�？系禄�、麥當(dāng)勞全球數(shù)萬(wàn)家門(mén)店運(yùn)行得井然有序，背后有一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。

張鋼也有自己的管理法寶，即做人和用人。

張鋼骨子里是一個(gè)講義氣的人，和他一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，每個(gè)人都成了合伙人，享有股權(quán)。這些兄弟將張鋼視為帶頭大哥，對(duì)他極為忠誠(chéng)，以至于張鋼自信，即使小肥羊倒下，他仍然會(huì)憑借這支團(tuán)隊(duì)重新開(kāi)始。

這種義氣，也成了小肥羊管理團(tuán)隊(duì)的重要共識(shí)和凝聚力。義氣之外，張鋼還有一副識(shí)人的好眼力，對(duì)認(rèn)準(zhǔn)的人才，敢于并舍得放權(quán)。

2002年，張鋼從蒙牛挖來(lái)孫先紅和盧文兵兩員大將，拿出5%的股權(quán)分給二人，每股作價(jià)1元，并告訴孫先紅：“你啥時(shí)候有錢(qián)啥時(shí)候給我，沒(méi)錢(qián)我給你墊上�！�

事實(shí)證明，張鋼沒(méi)有看錯(cuò)人，盧文兵上任后做的三件事，奠定了小肥羊日后騰飛的根基。

第一件事：對(duì)小肥羊進(jìn)行股份制改造，將大區(qū)代理由加盟商變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的一員，各地分公司也有代理持股，給予合作方充分的信任和激勵(lì)。  

第二件事：排查有隱患的加盟店，最大限度地將它們轉(zhuǎn)成直營(yíng)或聯(lián)營(yíng)，不能轉(zhuǎn)的則關(guān)停。到2007年，小肥羊門(mén)店數(shù)量由巔峰時(shí)的721家縮減至326家。店雖然少了，但食客的消費(fèi)體驗(yàn)卻上升了，口碑也越來(lái)越好。  

第三件事：引進(jìn)外資沖擊上市。2006年，小肥羊從高盛、摩根等20余家參與競(jìng)爭(zhēng)的海外投資方中，引進(jìn)英國(guó)3i私募和普凱投資基金總計(jì)2500萬(wàn)美元。盡管3i出價(jià)不是最高，但其聲稱(chēng)提供深度投后管理令小肥羊心動(dòng)。  

3i集團(tuán)沒(méi)讓張鋼失望，不但給小肥羊回購(gòu)加盟店提供了資金，還牽線(xiàn)引進(jìn)一位職業(yè)經(jīng)理人——肯德基原香港行政總裁楊耀強(qiáng)。

正是此人，以首席運(yùn)營(yíng)官的身份，將小肥羊拉上標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理軌道，最終推動(dòng)小肥羊于2008年6月12日在香港上市。

那天之后，小肥羊披上“中華火鍋第一股”的光環(huán)，風(fēng)頭一時(shí)無(wú)兩。

洋老大的誘惑

張鋼心里一直有個(gè)“中國(guó)百勝”夢(mèng)，希望小肥羊能像肯德基、必勝客一樣開(kāi)遍全球。

楊耀強(qiáng)的到來(lái)，讓張鋼的百勝夢(mèng)更近了一步。這個(gè)來(lái)自百勝旗下公司的職業(yè)經(jīng)理人，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。

張鋼對(duì)這個(gè)“外來(lái)和尚”也充分信任，將大權(quán)授予他，自己則當(dāng)起了甩手掌柜，長(zhǎng)期在海外考察餐飲市場(chǎng)。

但張鋼并沒(méi)能享受太久的清閑。很快，這個(gè)“外來(lái)和尚”就惹出了麻煩。

按照楊耀強(qiáng)的規(guī)劃，小肥羊每開(kāi)一家新店，費(fèi)用都要提高，這讓原管理團(tuán)隊(duì)頗為不滿(mǎn)。隨后幾家新店出現(xiàn)虧損，加劇了雙方的矛盾。

股價(jià)壓力下，張鋼選擇支持原管理團(tuán)隊(duì)，楊耀強(qiáng)最終離開(kāi)小肥羊。此后，小肥羊的開(kāi)店速度逐漸放緩，美林銀行也將其評(píng)級(jí)由中性下調(diào)至跑輸大市。

期間，3i和普凱見(jiàn)機(jī)退出，將股權(quán)賣(mài)給了意圖進(jìn)一步占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的百勝。

盡管雙方在理念上不夠兼容，但百勝的光環(huán)令張鋼無(wú)法抗拒，他希望由百勝出手，將小肥羊打造成第二個(gè)必勝客。

他甚至勸管理層賣(mài)掉股份：“只有百勝進(jìn)來(lái)，股價(jià)才會(huì)更高；百勝不進(jìn)來(lái)，股價(jià)也就這樣了”。

此言非虛，雙方即將牽手的消息一出，小肥羊股價(jià)暴漲了15%。

于是，百勝不僅獲得了3i和普凱持有的13.92%股權(quán)，又向小肥羊控股股東收購(gòu)了6.07%股權(quán)，一舉成為小肥羊的第二大股東。

然而，雙方的聯(lián)姻很快就從蜜月期跌入冷凍期。百勝由于不熟悉火鍋業(yè)務(wù)，又忌憚張鋼手中的控制權(quán)，參股后并沒(méi)有花力氣謀求小肥羊的改變。小肥羊由此陷入增長(zhǎng)困境。

張鋼坐不住了，“我是為了做事業(yè)、創(chuàng)百年字號(hào)，以后能對(duì)孫子說(shuō)，我是小肥羊的創(chuàng)造者，就很自豪了。”

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板財(cái)經(jīng) 作者：王春陽(yáng) 字開(kāi)泰

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