快樂蜂成功關鍵：口味本土化與運營標準化

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　　引言：在全球市場，西式快餐一直由麥當勞、肯德基等歐美跨國企業(yè)主宰，菲律賓的快樂蜂食品公司如何以菲律賓為人本營，咸功擴張到其它國家和地區(qū)?又如何從西式快餐擴展到中式快餐領域，成為全球最大的華人快餐跨國公司?口味本土化與運營標準化，是快樂蜂成功的兩大關鍵。

　　1975年，菲律賓華人陳覺中大學畢業(yè)后，與其兄弟在馬尼拉開辦兩家冰淇淋店。1977年，針對菲律賓當?shù)厝说目谖堕_發(fā)出陳氏漢堡。

　　1978年，快樂蜂食品公司成立，在馬尼拉擁有6家“快樂蜂”品牌的連鎖漢堡快餐店，銷售額僅200萬比索。

　　然而10年之后，2007年，快樂蜂食品公司銷售額達360億比索，純利23．6億比索。在菲律賓擁有1385家分店，在外國有200多家分店，主要分布在新加坡、緬甸、印尼、中國大陸、中國臺灣、中國香港、美國、越南等8個國家和地區(qū)。擁有快樂蜂Jollibee(西式快餐)、超群Chowking(中式快餐)、格林威治Greenwich(經(jīng)營匹薩及各種意大利面食)、德意法蘭西Delifrance(法式面包和咖啡)、永和大王YongheKing(中式快餐)等諸多餐飲品牌。1993年成為菲律賓最大的快餐食品企業(yè)，現(xiàn)為全球最大的華人陜餐跨國公司。

　　西式快餐：以菲律賓為“根據(jù)地”擴張

　　1975~1984年，快樂蜂專注于菲律賓西式快餐市場的經(jīng)營，擊敗了麥當勞的進攻，成為菲律賓市場的領先者。1985年，快樂蜂開始跨國擴張，初期經(jīng)營失利。在不斷地總結經(jīng)驗和吸取教訓之后，快樂蜂逐漸成為一家跨國快餐企業(yè)。而其中的關鍵，正是菲律賓的“根據(jù)地”作用。

　　超越麥當勞

　　1977年，陳覺中意識到石油危機將對冰淇淋行業(yè)產(chǎn)生不利影響，開始業(yè)務轉型，針對菲律賓當?shù)丶彝サ呐腼冿L格專門設計開發(fā)出陳氏漢堡，進入西式快餐行業(yè)。1978年，快樂蜂公司擁有6家漢堡快餐店。企業(yè)標識定位于“一只活潑可愛的小蜜蜂”，凸顯菲律賓人勤勞快樂的品質，產(chǎn)生了“為了親近快樂蜂，高高興興吃快餐”的獨特公關效應。

　　為迅速占領市場，陳覺中開始模仿可口可樂、IBM的營銷策略，在電視上做廣告，樹立“快樂蜂”的品牌形象。1980年的全年利潤全部投放在電視廣告上，由此，“快樂蜂”在菲律賓獲得了較高的知名度和形象認同。

　　1981年，麥當勞進入菲律賓。快樂蜂當時盡管已經(jīng)擁有了11家店，但仍然遇到麥當勞的巨大挑戰(zhàn)。麥當勞在兩年內開了6家店，投人大量資金進行廣告宣傳，每一家店的銷售額都迅速超過了快樂蜂。 1983年，麥當勞奪取了快餐市場的 27％份額，而快樂蜂的市場份額為 32％。

　　1983年8月開始變化的政治格局，使菲律賓陷入了經(jīng)濟危機。包括麥當勞在內的外國公司開始減緩在菲律賓的投資，而快樂蜂繼續(xù)擴張，開發(fā)適合當?shù)叵�費者口味的新產(chǎn)品。到1986年，麥當勞等外國公司重新加大菲律賓的投資和經(jīng)營時，人們明顯地看到，快樂蜂已牢牢占據(jù)了市場主導地位(擁有31家店)。此后，這樣的市場格局一直未發(fā)生變化。

　　除環(huán)境因素外，快樂蜂成功擊退麥當勞的進攻主要有以下幾個原因：

　　(1)在菲律賓市場的“先發(fā)優(yōu)勢”。在麥當勞進入市場之前，快樂蜂已經(jīng)成功地經(jīng)營了4年，擁有“先發(fā)優(yōu)勢”；

　　(2)在菲律賓市場的“主場優(yōu)勢”或“防御優(yōu)勢”，這主要體現(xiàn)在針對當?shù)厥袌鱿�費者的口味不斷開發(fā)新產(chǎn)品�！翱鞓贩洹碧峁└�適合當?shù)厝说氖称罚�炸雞味道脆，沒有麥當勞的辣；面條有點甜，因為菲律賓人的口味偏甜，而麥當勞的面條西紅柿醬放得多，更適合美國人的口味；快樂蜂還賣各式各樣的芒果制品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等中餐廠這些都是麥當勞沒有的。

　　(3)陳覺中及其高管團隊的膽量和勇氣，“也許我們非常年輕，但是我們覺得自己可以做任何事情。我們并不害怕。”陳覺中回憶當年時這樣說道。正是這股勇氣和膽量，帶領快樂蜂與麥當勞進行面對面的競爭，“狹路相逢勇者勝”，再借助政局變化的機遇，快樂蜂成功地擊退麥當勞的進攻，一直保持著市場領先地位。

　　從失敗中學習

　　1985~1986年，快樂蜂在菲律賓占有主導地位。海外商務人士，包括陳氏家族的朋友，開始嘗試勸說陳覺中授權給他們，在其他國家進行特許經(jīng)營。

　　1985年，快樂蜂公司在新加坡首次海外擴張，投資者為快樂蜂公司、當?shù)毓芾碚吆?位菲律賓籍華裔。但開張不久，快樂蜂與當?shù)毓芾碚叩年P系惡化，當?shù)毓芾碚卟唤邮芸鞓贩涔�司的標準�?zhí)行狀況檢查，而快樂蜂又堅持運營標準化，因此發(fā)生沖突。1986年，雙方撤銷特許經(jīng)營合同，關閉了門店。

　　1986年，快樂蜂與陳覺中在臺灣的友人合資，在臺灣成立公司，雙方各持股50％。開業(yè)初期爆滿，后因地理位置不佳而收入下降。加上公司執(zhí)行監(jiān)督的人員與當?shù)睾献髡甙l(fā)生沖突，雙方于1988年終止合資，快樂蜂撤出臺灣市場。

　　1987年8月，快樂蜂在文萊設立合資企業(yè)，伙伴是菲律賓最大之一的百貨公司Sheomart。到 1993年底，成功開了4家店。

　　陳覺中這樣總結以上的三起海外擴張：“在新加坡和臺灣地區(qū)，當?shù)睾匣锶私?jīng)營業(yè)務，不喜歡我們的營運控制；而在文萊，當?shù)赝顿Y者只是沉默寡言的合伙人。我們從菲律賓派出的管理人員經(jīng)營業(yè)務，他們也支持我們。”這表明，當?shù)睾匣锶诉x擇，以及公司與當?shù)睾匣锶说年P系管理，是快樂蜂海外擴張成功的關鍵因素。

　　陳覺中說，麥當勞在每一個地方都能夠取得成功，因為他們善于選擇合作伙伴，能夠挑選出100個候選人，并選出其中最好的——但當時，快樂蜂還沒有聲譽來進行這樣的選擇。另一個關鍵因素是地點的選擇。如果不是知名的品牌，想要進入—個新的國家或城市，很難接近最好的地點位置。麥當勞的知名度可以使它得到最好的位置。

　　由此可以看出陳覺中的自我反省能力：海外經(jīng)營失敗后，不斷總結失敗原因并尋找成功因素。這種自我反省所獲得的跨國經(jīng)營經(jīng)驗和知識，成為快樂蜂日后成功跨國經(jīng)營的基礎。

　　堅定推進跨國戰(zhàn)略

　　1993年，快樂蜂在菲律賓成為上市公司，但陳覺中及家族成員仍然控股，占據(jù)主要的管理職位(特別是在一些重要的營運部門中)。許多特許經(jīng)銷商也是陳氏家族的成員或朋友。同時，快樂蜂為市場營銷與財務部門聘請了專業(yè)人員。例如新組建的國際業(yè)務部，于1994年1月聘請曾在必勝客工作14年的管理者托尼�；�奇納為總經(jīng)理。

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本文轉載自互聯(lián)網(wǎng)

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