這家店人效高達7萬5，三個時期的經(jīng)驗讓它走到了今天

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水果先生——首創(chuàng)全新的鮮榨果汁休閑餐飲新業(yè)態(tài)，小而美餐飲的一個成功代表。6年發(fā)展33家直營店，最快門店三個月回本，33平米小店日流水1.8萬，人效高達7.5萬，超過外婆家和西貝近2倍，坪效超過星巴克4倍。

第一個時期：魯莽期

關鍵詞：創(chuàng)業(yè)沖動，缺乏對餐飲的敬畏之心，認知淺薄，失敗是必然。

在2009年-2010年，水果先生僅用一年半時間就開了12家店，結果最后關掉了9家，只剩下3家�？偨Y這個階段，米登燕認為是非常失敗的，屬于創(chuàng)業(yè)的魯莽期，有著創(chuàng)業(yè)的沖動，缺乏對餐飲行業(yè)的敬畏之心，認為餐飲創(chuàng)業(yè)的門檻低�？墒屡c愿違，真實情況是一入餐飲行，水深似大海，前行路上各種看不到的坑。

創(chuàng)業(yè)初始，水果先生將商業(yè)模式定位于水吧，這與其他很多做飲品的創(chuàng)業(yè)者選用的模式一樣。水吧模式的最大特性就是“吃人流”，人流量大的商圈是水吧店的首選，選址是否成功已經(jīng)決定了店面的成敗。在商業(yè)圈開水吧，更多的是滿足路過的消費者解渴和逛街累了找個地方坐坐的訴求，無法精準定位自己的客戶群體，客戶的捕捉率非常低。解渴和找地小憩是顧客的需求，方便與快捷是需求的延伸，品牌的訴求相對不是很重要，導致忠誠度很低。

水吧先天具有單價低、成本低、忠誠度低、房租高的“三低一高”特點，但水果先生的鮮榨果汁單價偏高，鮮果原材料成本高，制作時間長，完全不符合水吧的特點。水吧賣得多是單價只有8-15元左右的飲品，不講品牌講實惠；而水果先生做的是鮮榨果汁，成本高，單價在15-26元左右，就顯得很貴，沒有價格優(yōu)勢。

實踐證明，水果先生的鮮榨果汁模式與水吧模式正好相背離，水果先生想要做鮮榨果汁的第一品牌，要做的就是舍棄這種模式。

提示：方向大于努力，思考大于勤奮

第二個時期：迷茫期

關鍵詞：模仿與抄襲，產(chǎn)品線的大量加法逐漸迷失自己

水吧店的失敗，水果先生并沒有意識到商業(yè)模式的本質錯誤，而是認為產(chǎn)品不適合。但是，當時的水果先生在產(chǎn)品定位上，依然沒有真正認識到自己該做什么，不該做什么，而是大量做產(chǎn)品線的加法。為了生存，四處模仿和抄襲，港式甜品，臺灣冰茶飲，珍珠奶茶，韓果雪花冰，速溶咖啡，水果冰沙，冰激凌……什么能滿足路過的所有的客人訴求就做什么，在2011年頂峰期間，產(chǎn)品線多達13個品類，有些店甚至開始做早餐，賣包子。

在這時期，一切經(jīng)營行為都是自我導向，為生存而服務。模仿和抄襲，大量的產(chǎn)品加法，并沒有讓水果先生走出虧損，水果先生迷失了自己。

提示：不要試圖滿足所有人，否則你將可能得罪所有人。

第三個時期：突圍期

關鍵詞：模仿到創(chuàng)新，摘水吧帽子，打造全新的鮮榨果汁休閑新模式，寧做鮮榨果汁的雞頭，不做水吧飲品的鳳尾 

從2013年開始，水果先生總結前兩個時期經(jīng)歷的困境，開始大刀闊斧的變革，進行自我突圍！努力摘掉水吧的帽子，打造全新的鮮榨果汁休閑新模式。

1、重新定位

用戶定位：水吧模式的用戶基本是去往商圈的散客，重實惠，輕品牌，忠誠度低。而休閑模式的顧客目標，則鎖定高檔寫字樓的白領和中產(chǎn)階級，注重品質、健康、休閑、精致、享受……只要認可你，忠誠度會非常高。

產(chǎn)品定位：聚焦聚焦再聚焦，大量做產(chǎn)品的減法，從13個品類減少到1個，水果先生只做與白領與中產(chǎn)階級消費匹配的產(chǎn)品——鮮榨果汁。打造12個新奇特時令鮮果合作基地，原產(chǎn)地直供；首創(chuàng)鮮榨果汁時令喝，強大的運營體系確保每年迭代18類時令鮮榨果汁；自我研發(fā)自主知識產(chǎn)權的物理冷壓設備，將鮮榨果汁美味進行到底。

價格定位：水吧模式的價格主要為8-12元左右，水果先生的18元左右價格已經(jīng)“太貴了”。而用了5年的時間，水果先生摘掉了水吧的形象，轉向休閑模式，將產(chǎn)品定位于多數(shù)人喝得起的輕奢飲品，均價26元，價格中樞線在20-35元之間。

品牌定位：品牌的最大價值是你能不能主導一個品類。水果先生的品牌標簽就是鮮榨果汁，致力于打造白領及中產(chǎn)階級喜愛的健康休閑鮮榨果汁輕奢品牌。

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本文轉載自：職業(yè)餐飲網(wǎng)

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