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眾包,提升企業(yè)效率的關(guān)鍵

2016年03月31日  轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)
內(nèi)容摘要:由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所帶來的好處,承包制作為一種充滿活力的經(jīng)營機制,在很多行業(yè)已經(jīng)司空見慣,但在餐飲行業(yè),承包制并不多見,知名餐企多以加盟或直營方式對下屬店面進行管控。文/隴上行企業(yè)家要思考的是10~20...
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由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所帶來的好處,承包制作為一種充滿活力的經(jīng)營機制,在很多行業(yè)已經(jīng)司空見慣,但在餐飲行業(yè),承包制并不多見,知名餐企多以加盟或直營方式對下屬店面進行管控。


文/隴上行

企業(yè)家要思考的是10~20年的事情。

當馬云在亞布力講解企業(yè)家應(yīng)該著眼于企業(yè)的長期戰(zhàn)略架構(gòu)時,不謀而合,鄭州的一家餐飲企業(yè)也在規(guī)劃著自己的下一個18年計劃。

對于很多餐飲企業(yè)來說,從亂世階段的草莽創(chuàng)業(yè)到競爭階段的群雄逐鹿,企業(yè)規(guī)模越來越大,制度越來越完善,會議越來越多,管理成本越來越高,但效率卻越來越低,利潤甚至成為負數(shù),大而不強成為很多企業(yè)光環(huán)下的陰影,苦不堪言,而追求做大做強,又是企業(yè)發(fā)展的自然規(guī)律,那么,這個悖離現(xiàn)象如何解決?

鄭州仲記集團為我們展現(xiàn)了一個餐飲企業(yè)在規(guī)模與效率之間的探索之路。

基業(yè)常青,一定不是一成不變地堅持既定方向,而是隨著環(huán)境和條件不斷演化。有些企業(yè)甚至發(fā)展到與原來的定位大相徑庭。著名的諾基亞最初只是個橡膠廠,而阿里巴巴初期也不過是個網(wǎng)上商城。

仲記企業(yè)是創(chuàng)建于1999年的一家鄭州餐飲企業(yè),目前旗下有3個餐飲品牌,涵蓋了傳統(tǒng)中餐豫滿樓、仲鍋味火鍋、仲記手搟面,在當?shù)匾菜闶桥旁谇皫酌牟惋嬈髽I(yè)。



三天完成的老店承包


仲記的承包制始于一個偶發(fā)因素。

去年7月份,仲記新開了一家手搟面館,董事長仲胡周要調(diào)其他店面的2位后廚去幫忙,卻遭到人手緊張的推諉。

從零起家、幾經(jīng)沉浮的老仲,當時就意識到,企業(yè)該變革了。

在與管理層做過溝通后,老仲決定對成熟的豫滿樓老店實行店面承包。老仲設(shè)計的承包并不是普通意義上的承包,而是為承包者提供一定條件,賠了,可領(lǐng)取一半工資;賺了,超出營業(yè)指標的部分全是承包者的。

即便是這種沒有太大風(fēng)險的改變,還是讓習(xí)慣了大鍋飯的員工們炸了鍋。

7月27日晚決定形成,老仲就讓管理層分別與各店長和主要業(yè)務(wù)人員談,要求在30日24時前簽承包協(xié)議。面對看似不可能完成的任務(wù),面對猶豫和反對,老仲堅持要求邊做邊看邊調(diào)整,而不簽者立即勸退。有一位店長,因為暫時的家庭困難,甚至是借錢完成了簽約。

72小時,完成了一次企業(yè)的結(jié)構(gòu)改革,而且是其關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊,這不是所有企業(yè)家都能決斷與承擔的。

老仲的信心來自仲記完善的管理系統(tǒng)和成熟的供應(yīng)鏈體系。

仲胡周在鄭州餐飲界也算一個知名人物,他一直在發(fā)展中求完美,在風(fēng)險中求生存。近年來,他每年都要多次去國外考察先進企業(yè),深感國內(nèi)餐飲企業(yè)管理的粗放和低效率,而仲記一直在改進的管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈體系,都是他有意無意打下的基礎(chǔ)。

這個歷時3天的承包對仲記的意義,用老仲的話就是:成立18年的仲記企業(yè),正在為自己做下一個18年規(guī)劃。


預(yù)料之中的承包效果


由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所帶來的好處,承包制作為一種充滿活力的經(jīng)營機制,在很多行業(yè)已經(jīng)司空見慣,但在餐飲行業(yè),承包制并不多見,知名餐企多以加盟或直營方式對下屬店面進行管控。

半年承包下來,老仲算了一筆賬:6家店面中,農(nóng)業(yè)路店因為修高架路沒完成目標,但也承擔了自己的工資、房租、折舊等成本。其他店面都超額完成了任務(wù),承包者收入都有了大幅提高,個別承包人收入達到原薪資的9倍。


更讓老仲滿意的是,店面的精細化管理有了明顯提升。


1、相對承包之前,店面增加了,但工資總額降低了。


以前每月工資是210萬~220萬,承包第3個月,已經(jīng)降到150萬~160萬之間。


2、熱菜數(shù)量減少,點單率增加,采購成本減低。


撤了四分之一的涼菜和熱菜,冰箱數(shù)量減少,電費省下不少,周轉(zhuǎn)菜品及周轉(zhuǎn)物料減少,新鮮度也提高了。


3、員工想法從工作流程上提升效率,從意識上主動節(jié)約。


水龍頭嘩嘩流水的現(xiàn)象沒有了,低值易耗品的消耗量減少了。


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