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提到“員工關(guān)懷”做得好的餐飲公司,海底撈一定榜上有名。
社會化營銷研究者晏濤曾寫了一篇《與海底撈員工的一次聊天,我卻被深深的擊中...》,講的是一位海底撈的服務(wù)員約他咨詢“新店開業(yè)在線營銷怎么做”的故事。
見面前,他不相信一個普通的服務(wù)員為了增加門店客流,自己掏幾百元來咨詢了解一些營銷方法。
晏濤說,他曾經(jīng)去過不少公司培訓交流,有些公司的營銷人員都不見得有如此熱情,更可況一個完全不相干的崗位員工。
正是因為海底撈讓員工們有了歸屬感,他們才會真正把公司的事當成自己的事,盡己所能幫助公司做得更好。
《將心注入》的豆瓣評分是:8.3。這本書是星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自述,書名很有溫度。
星巴克創(chuàng)始人自述
去年,霍華德·舒爾茨在清華大學演講時說道,在星巴克金字塔的頂部不是股東,而是我們的員工,中間是我們的顧客,底部才是我們的股東。
霍華德·舒爾茨借以他的童年經(jīng)歷來解釋為何星巴克成為一家以人文精神為基礎(chǔ)的績效驅(qū)動型公司。
我們此前推薦 7-11 創(chuàng)始人鈴木敏文自述時,提供了 3 條閱讀線索,分別是:時代背景;決策者經(jīng)歷;公司和行業(yè)。
餐飲人提及星巴克時,常常會提到他們“變員工為股東”的人文關(guān)懷,星巴克舍得在伙伴身上投入。
“人”,是了解星巴克的線索。
星巴克的人員金字塔
霍華德·舒爾茨提到的關(guān)于員工、顧客和股東關(guān)系,這么理解也許更恰當:不是簡單的“員工利益>顧客利益>股東利益”,而是當一家公司服務(wù)好員工時,員工會服務(wù)好顧客,顧客帶動收入提升,股東們因此獲得回報。
霍華德·舒爾茨算了一筆賬:
拿員工醫(yī)療福利來說,看似在花錢實際在省錢。星巴克招一個新員工需要 24 小時培訓,一年的費用是 3000 美元,而提供醫(yī)療福利一年只要 1500 元,這有效減少人員流動,相當于節(jié)約了 50% 的成本。
我們津津樂道的星巴克"第三空間"觀,也就是顧客體驗,這本書溯源了“第三空間”靈感的來源,以及如何從靈感到落地推進。
這些都反映了星巴克創(chuàng)始人對“人”的理解,絕不僅僅體現(xiàn)在雇主關(guān)系上。
作為“美國夢”的實踐者,《將心注入》的前言里,霍華德·舒爾茨分享了出版此書的“目的”:激發(fā)人們追求他們的夢想,更深刻的原因,是希望能激發(fā)企業(yè)領(lǐng)導層把目標定得更高些,如果目標只是單獨到達終點線,那成功是空洞的,最好的獎賞是,到達終點時有眾多勝利者環(huán)繞身邊。
你帶在身邊的勝利者越多,你的勝利就越有滿足感——不管他們是雇員,是顧客、股東,還是讀者。
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本文轉(zhuǎn)載自:掌柜攻略 作者:希凌
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