麥當(dāng)勞的成功賺錢(qián)秘訣：內(nèi)部繼任程序

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　　繼接連失去兩位CEO之后，麥當(dāng)勞對(duì)其預(yù)先制定計(jì)劃的方式進(jìn)行了修改。2004年4月，董事長(zhǎng)兼CEO詹姆斯·坎塔盧波（JamesR.Cantalupo）因心臟病發(fā)作而突然去世。半年后，他的繼任者查爾斯·貝爾（CharlesH.Bell）因被確診為直腸癌晚期而辭職。1971年，斯金納在麥當(dāng)勞從煎漢堡的工作做起，此后為這家公司效力了33年，直到貝爾去世的一個(gè)月前——即2004年12月晉升為公司CEO。

　　斯金納是該公司“致勝計(jì)劃”（PlantoWin）的最后一位在世的制定者，這項(xiàng)改革計(jì)劃旨在解決公司一度虧損的狀況。其他兩位制定者是坎塔盧波和貝爾，該計(jì)劃將“吸引并留住最優(yōu)秀人才”列為該公司必須做的事情之一。

　　在斯金納執(zhí)掌CEO一職期間，麥當(dāng)勞經(jīng)歷了一番大規(guī)模的重組，以履行其“致勝計(jì)劃”的原則。為了應(yīng)對(duì)快餐業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及公眾對(duì)健康飲食的日益重視，該公司進(jìn)行了幾筆關(guān)鍵的收購(gòu)交易，并開(kāi)始重新思考其經(jīng)營(yíng)策略。自斯金納執(zhí)掌CEO以來(lái)，該公司股價(jià)上漲了兩倍多，周三報(bào)收于96.72美元。

　　知情人士表示，麥當(dāng)勞在2004年接連發(fā)生不幸期間，始終有內(nèi)部高管準(zhǔn)備好接任CEO，這點(diǎn)對(duì)于該公司的復(fù)興可謂功不可沒(méi)。倘若當(dāng)時(shí)是從公司外面聘請(qǐng)CEO，那么其“致勝計(jì)劃”很有可能會(huì)遭放棄，而代之以一條不同的策略路線。

　　斯金納在麥當(dāng)勞歷時(shí)41年的職業(yè)生涯充分體現(xiàn)了該公司文化——即偏向于在公司內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，而不是從外面聘請(qǐng)高管。在斯金納獲得CEO任命的六年前，幫助他晉升為公司掌門(mén)的繼任渠道就已開(kāi)始進(jìn)行了結(jié)構(gòu)調(diào)整。該公司要求每個(gè)關(guān)鍵職位都需要有兩名接班人——“一個(gè)現(xiàn)在就準(zhǔn)備好接班，一個(gè)未來(lái)準(zhǔn)備接班�！蔽磥�(lái)接班的候選人則要接受培養(yǎng)，以便在兩年內(nèi)做好接班準(zhǔn)備。

　　麥當(dāng)勞的這種文化有利于公司的不斷改善。和許多其他公司把員工送到公司外各大名牌大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展課程去接受培訓(xùn)不同，麥當(dāng)勞自行開(kāi)設(shè)培訓(xùn)課程。這些課程將公司高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)授課與外部專(zhuān)家前來(lái)講課結(jié)合在一起。其目的是在領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展與公司經(jīng)營(yíng)策略之間提供一種自然的聯(lián)系，而如果高層管理人員脫離于公司之外去接受培訓(xùn)的話，這種自然聯(lián)系可能就很難實(shí)現(xiàn)。

　　湯普森在麥當(dāng)勞已任職22年，最初于1990年作為電子工程師開(kāi)始在該公司工作。自那以來(lái)，他曾先后擔(dān)任過(guò)一些不同的職位，最近兩個(gè)職位的目的似乎在于讓他為CEO這份最新職位做好準(zhǔn)備。在2006年至2010年擔(dān)任麥當(dāng)勞公司美國(guó)業(yè)務(wù)總裁期間，他負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，促使美國(guó)近14,000家麥當(dāng)勞餐廳實(shí)現(xiàn)盈利。2010年，他成為麥當(dāng)勞公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官（COO），負(fù)責(zé)公司全球發(fā)展策略及119個(gè)國(guó)家33,000多家麥當(dāng)勞餐廳的運(yùn)營(yíng)。該公司發(fā)言人拒絕了《福布斯》提出的采訪湯普森的請(qǐng)求。

　　麥當(dāng)勞的招聘程序挑選出那些愿意把公司利益放在個(gè)人抱負(fù)之前的求職者，從而培養(yǎng)一種集體主義的文化。

　　耶魯管理學(xué)院首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)能力研究所（TheChiefExecutiveLeadershipInstitute）負(fù)責(zé)人、《英雄謝幕：公司CEO退休后會(huì)如何》（TheHerosFarewell:WhatHappensWhenCEOsRetire）作者杰弗里·索南菲爾德（JeffreySonnenfeld）指出，在那些“推崇共同利益的公司里，就不存在許多發(fā)起人式的自滿(mǎn)情緒。”當(dāng)公司獲得成功時(shí)，榮耀大家共享。但是，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，“你不會(huì)看到彼此污蔑、互相指責(zé)的行為方式”，而近年來(lái)各家陷入困境的公司所顯露出來(lái)的就是那種不良的行為方式。索南費(fèi)爾德指出，無(wú)論在順境還是逆境期間，麥當(dāng)勞一直延續(xù)其接班人選拔程序。他說(shuō)，事實(shí)上，一種持久的文化可以幫助公司員工度過(guò)業(yè)績(jī)令人失望的季度。

　　麥當(dāng)勞非凡的“后備力量”與其他公司形成鮮明對(duì)比。比如，當(dāng)美光科技公司（MicronTechnology）首席執(zhí)行官史蒂夫·阿普爾頓（SteveAppleton）上個(gè)月因小型飛機(jī)墜毀而突然去世之后，該公司似乎沒(méi)有培養(yǎng)一位明顯的接班人。第二天，即2月4日，該公司董事會(huì)任命公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的馬克·德肯（MarkDurcan）接任CEO。而此前德肯已計(jì)劃退休。美光科技公司發(fā)言人丹尼爾·弗朗西斯科（DanielFrancisco）當(dāng)時(shí)告訴《福布斯》說(shuō)：“美光科技公司的公司管理指導(dǎo)原則要求總裁立即接任臨時(shí)CEO一職。”索南菲爾德指出，在危機(jī)時(shí)刻，其他公司也把已經(jīng)退休的CEO請(qǐng)回來(lái)主持大局。

　　問(wèn)題是，“如果董事會(huì)等到CEO生病或公司陷入危機(jī)之后才考慮繼任人選，那么董事會(huì)很難保持思維清晰，”索南菲爾德說(shuō)，“為公司CEO意外離職事先做好安排是很不錯(cuò)的做法。他們可能離職去接受另一份工作�？赡芡蝗话l(fā)生一起丑聞，或者他們的生活發(fā)生某些變化。你真的需要制定出一個(gè)非常完善的接班人計(jì)劃，從而使你幾乎可以詳述在公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過(guò)渡時(shí)期如何實(shí)施接班人計(jì)劃以及誰(shuí)將向公司傳達(dá)相關(guān)信息。”

盡管如此，要想使麥當(dāng)勞這種繼任程序獲得預(yù)期效果，“現(xiàn)在就準(zhǔn)備好”的繼任候選人必須至少與他們要取代的人一樣具有才干。在處于行業(yè)領(lǐng)先地位的一家公司里，人們可能愿意在后備隊(duì)伍里耐心等待，希望“在非常重要的時(shí)刻有一個(gè)嘗試機(jī)會(huì)。”賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授、《隨選人才：在不確定CYE時(shí)代管理人才》（TalentOnDemand:ManagingTalentintheAgeofUncertainty）作者彼得·卡普利（PeterCappelli）如是說(shuō)。在其他地方，其他機(jī)會(huì)可能會(huì)促使他們跳槽。

　　卡普利說(shuō)，當(dāng)一家公司因重組或應(yīng)對(duì)產(chǎn)品需求大幅波動(dòng)而正在發(fā)生迅速變化時(shí)，這種繼任模式也不起作用。他說(shuō)：“與你在其他行業(yè)看到的變化相比，推出沙拉只能說(shuō)是一種微不足道的變化�！彪m然麥當(dāng)勞“非常適合相對(duì)可預(yù)料的內(nèi)部繼任模式”，但在其他公司，“當(dāng)接班人已經(jīng)培養(yǎng)成熟時(shí)，行業(yè)已發(fā)生重要變化，你為繼任CEO這個(gè)職位而培養(yǎng)起來(lái)的人可能已不再適合�！�

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