鄉(xiāng)村基CFO針對(duì)投資者關(guān)于鄉(xiāng)村基核心競(jìng)爭(zhēng)力、管理、發(fā)展等進(jìn)行解答

北京時(shí)間8月27日，鄉(xiāng)村基CFO趙巨濤8月26日在投資社交網(wǎng)站雪球上針對(duì)投資者關(guān)于鄉(xiāng)村基核心競(jìng)爭(zhēng)力、管理、發(fā)展等進(jìn)行解答：

　　雪球用戶@老喻:請(qǐng)教幾個(gè)問題：

　　1、鄉(xiāng)村基起初只有9間店，后面的快速發(fā)展是基于投資催熟，之間的盈利邏輯是否連貫？

　　2、鄉(xiāng)村基的可替代性如何？其主要競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在哪里？對(duì)比味千、真功夫、面點(diǎn)王之類的中式連鎖快餐，有何優(yōu)勢(shì)？

　　3、鄉(xiāng)村基現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)始人之間的關(guān)系是怎么樣的？穩(wěn)定性如何？

　　4、炒菜的標(biāo)準(zhǔn)化如何實(shí)現(xiàn)？被所謂機(jī)器炒菜替代的可能性多大？中央廚房的價(jià)值幾何？

　　5、如此高的翻臺(tái)率，還不能賺錢，原因何在？未來的利潤(rùn)提升空間有多大？

　　6、租金、人力成本、原料等上漲，對(duì)其影響有多大？

　　7、其每股5刀的凈資產(chǎn)構(gòu)成是什么？其中，現(xiàn)金再下蛋的能力如何？

　　鄉(xiāng)村基CFO趙巨濤：

　�。�1）鄉(xiāng)村基由我們的李紅女士90年代中后期創(chuàng)業(yè)而來，從最初的9家直營店經(jīng)過PE投資人支持下擴(kuò)張而成。應(yīng)該說，李總創(chuàng)業(yè)之初，經(jīng)歷了近十年的積淀，產(chǎn)品、營運(yùn)團(tuán)隊(duì)、品控、操作標(biāo)準(zhǔn)化、贏利能力、企業(yè)文化等多方面構(gòu)筑了鄉(xiāng)村基在重慶市級(jí)規(guī)模下成功的內(nèi)核。PE注資后的擴(kuò)張，也是基于這樣的模式，迅速在重慶及四川市場(chǎng)復(fù)制，直至規(guī)模達(dá)130家門店，并成功上市。我們的擴(kuò)張和贏利的戰(zhàn)略路線圖簡(jiǎn)單而清晰：從當(dāng)前的第一階段，即在一個(gè)小范圍核心本地市場(chǎng)（重慶、四川）的成功，門店數(shù)額200多家量級(jí)；跨越到第二階段，即擴(kuò)張到本地相關(guān)的周邊市場(chǎng)，門店總數(shù)達(dá)到500多家量級(jí)；進(jìn)而跨越到第三階段，全國性快餐品牌，門店超過1000量級(jí)。三個(gè)階段的成長(zhǎng)是均衡了成長(zhǎng)性和贏利性特質(zhì)，是自然成熟的結(jié)果，我們堅(jiān)信＂鄉(xiāng)村基模式＂的可復(fù)制性和可擴(kuò)張性。

　�。�2）鄉(xiāng)村基的產(chǎn)品特質(zhì)很顯著：＂中國味蕾＂區(qū)別于洋快餐；＂專注米飯＂區(qū)別于面食；＂現(xiàn)場(chǎng)小炒類烹飪＂區(qū)別于事先準(zhǔn)備的菜品；川渝風(fēng)格的＂香濃口感＂區(qū)別于其它中式口味。如果說核心價(jià)值，我們的差異化體現(xiàn)在高周轉(zhuǎn)且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、高性價(jià)比的客戶體驗(yàn)、樸實(shí)善良的文化內(nèi)涵等。

（3）鄉(xiāng)村基的管理層結(jié)構(gòu)還是高效緊湊合理的。管理層除了CEO兼董事會(huì)主席李紅女士大額持股、COO小額持股之外，其它管理層都只享有公司少額限制性股票和少額期權(quán)。公司管理層對(duì)企業(yè)前景、戰(zhàn)略路線圖、企業(yè)樸素的文化都很認(rèn)同。激勵(lì)機(jī)制也很積極向上，因此團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和穩(wěn)定性都很好。

　　（4）我們的菜品標(biāo)準(zhǔn)化一直執(zhí)行的非常到位，實(shí)際上我們是中式快餐企業(yè)里產(chǎn)品、流程、工藝標(biāo)準(zhǔn)化都很領(lǐng)先的企業(yè)。我們菜品的調(diào)料包均由中央加工單元（CPU-Central Process Unit)完成，因此保障了菜品的口感一致。我們目前的CPU目前布局在重慶和成都�；�于經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為在一定的運(yùn)營半徑之內(nèi)，門店數(shù)目超過30家之后，CPU發(fā)揮的規(guī)模效應(yīng)就逐漸顯現(xiàn)。

　�。�5）我們擁有業(yè)界較高的翻臺(tái)率，說明了我們門店的客流量和客戶認(rèn)可度�？觳皖惖拈T店贏利能力需要看門店的成熟度，我們成熟門店贏利能力很好，新門店則需要9~20個(gè)月不等的周期實(shí)現(xiàn)贏利。目前我們的門店組合里，新店占比較高（近50%），因此拉低了整體贏利性。我們未來的贏利能力應(yīng)該還有拓展空間，一是新店的成熟、二是新的營收機(jī)會(huì)、三是更加嚴(yán)謹(jǐn)合理的成本管控等。

　�。�6）對(duì)于所有餐飲企業(yè)來說，原材料、人力、租金等成本科目都是必須重視的挑戰(zhàn)。我們有自己的成本管控模型和KPI，我們能使其在合理區(qū)間運(yùn)行。

　�。�7）我們有一個(gè)簡(jiǎn)潔干凈的資本結(jié)構(gòu)，除少量的應(yīng)付帳款（相對(duì)固定賬期的供應(yīng)商貨款），我們的凈資產(chǎn)都是干貨，主要是現(xiàn)金、門店資產(chǎn)、門店設(shè)備、CPU、辦公樓等�，F(xiàn)金及等價(jià)物（近5億元人民幣）主要支撐門店擴(kuò)張的CAPEX。每年按照70家左右新店計(jì)算，差不多1億元，另外每年充裕的營運(yùn)現(xiàn)金流入，足以支撐公司未來持續(xù)成長(zhǎng)。我們門店的營運(yùn)效率（單位面積營收貢獻(xiàn)、單位員工的利潤(rùn)貢獻(xiàn)等）、門店投資回收期，投資收益率等各項(xiàng)指標(biāo)，應(yīng)該都是業(yè)界上乘。因此，我們對(duì)于公司的未來充滿信心。 在此，誠摯感謝您對(duì)鄉(xiāng)村基的關(guān)注和支持。您的批評(píng)建議是我們持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力。我們將一如既往，用樸實(shí)的汗水回饋顧客員工投資人。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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