加盟還是直營？小天鵝是如何玩轉(zhuǎn)特許經(jīng)營的？

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加盟還是直營？這個命題對于很多餐飲企業(yè)來說，有著太多痛苦的經(jīng)歷。在俏江南、小南國因加盟店管理不善停止發(fā)展加盟店時，小天鵝總裁何永智卻明確表示，將繼續(xù)開展加盟招商。那么，小天鵝是如何玩轉(zhuǎn)特許經(jīng)營的？

加盟還是直營？

　　這個命題對于很多餐飲企業(yè)來說，有著太多痛苦的經(jīng)歷。俏江南曾因為南京加盟店傳出使用回鍋油的新聞，停止發(fā)展加盟店。因經(jīng)濟危機，去年小南國在IPO的路演計劃上折戟而歸。這些背景讓越來越多的餐飲企業(yè)擔(dān)心：品牌會因加盟店管理不善受到拖累，它們紛紛開始限制甚至停止發(fā)展加盟店，轉(zhuǎn)而集中精力做直營連鎖。

　　重慶小天鵝投資集團控股有限公司（以下簡稱小天鵝）卻顯得有些與眾不同。小天鵝總裁何永智明確表示，將繼續(xù)開展加盟招商。

　　在餐飲行業(yè)，小天鵝最早引進(jìn)了特許經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化制度，靠著這項在1998年就已經(jīng)施行的制度，小天鵝得以相對穩(wěn)健地發(fā)展。小天鵝的實踐證明，餐飲企業(yè)連鎖加盟的成敗在于加盟體系的管理。

　　“白紙黑字”做加盟

　　小天鵝起步于1982年，當(dāng)時何永智和丈夫把自己的房子賣了，用賣房的3000塊錢買下重慶一個16平方米的門臉房，支起幾口火鍋干起了餐飲。

　　生意越做越大，1989年，何永智成立了重慶小天鵝公司，丈夫廖長光任董事長，她任總經(jīng)理。到1998年，小天鵝已經(jīng)有近100家門店，其中13家是直營店，加盟店有80多家。

　　“現(xiàn)在看起來80多家加盟店并不算多，但是那時我感覺到開加盟店就像是"狗熊掰棒子"，一邊開一邊關(guān)，累得要死。”何永智回憶。

　　當(dāng)時小天鵝的店都是大店，一家店要1500平方米到3000平方米左右，員工總數(shù)150人，盤活這樣規(guī)模的餐廳，駐店管理人員的能力十分關(guān)鍵。為了激勵派駐加盟店的員工努力經(jīng)營，何永智很早就開始給這些員工股份激勵�！耙话銇碚f，加盟店我們占30%的股份，我把其中10%獎勵給駐店管理的員工�！�

　　即便這樣，加盟店的問題也很棘手，關(guān)鍵要看店長和投資方合作得好不好。如果經(jīng)營進(jìn)展不順利，投資方和派駐人員就會矛盾不斷，加盟店頻頻告急。曾有一段時間，何永智成了救火隊員，經(jīng)常奔波于各個加盟店之間，協(xié)調(diào)關(guān)系，解決問題，累得她筋疲力盡。

　　萬般無奈之下，何永智找到國際特許經(jīng)營發(fā)展組織（FDS）中國總部討教解決之道。小天鵝出資40多萬元，請FDS幫助解決企業(yè)面對的問題，這在當(dāng)時算是一筆巨資。

　　“1998年到2000年，我們對這個項目進(jìn)行了分析研究，幫助小天鵝制定了各種特許加盟手冊、合同樣本，建立了配送中心，并推薦我們的專家加入企業(yè)管理團隊進(jìn)行長期輔導(dǎo)�！盕DS中國總部總裁劉文獻(xiàn)說。

　　原來，何永智開店和經(jīng)營完全憑的是自己的經(jīng)驗，從選址到每天營業(yè)狀況的把握，可謂事必躬親。在她的概念中，有些東西說不清楚，只有自己親自去干才能放心�？墒荈DS對她的建議是：要用最快的速度，把小天鵝開店和經(jīng)營的模式教給加盟商，只有這樣，加盟連鎖的效率才會高，何永智本人也才能從“救火隊員”的角色上解脫出來。這就要求她必須把經(jīng)驗一條條寫成文字，做成制度和規(guī)范，然后再建立一個支持小組，對加盟店進(jìn)行救援和管理。

　　“我把經(jīng)驗一條條教給職業(yè)經(jīng)理人，很快他們就做出了分析圖�！焙斡乐墙忉專�這些最后細(xì)化出來的標(biāo)準(zhǔn)，明確到開店要開多少平方米，投入多少錢，每平方米單價多少，細(xì)化到每天營業(yè)額應(yīng)該多少，多久才能收回投資，“我們最后確定加盟店收回投資的合理時間是一年半�！�

　　回想1998年小天鵝的那場變革，何永智的感悟是：如果當(dāng)時不將特許經(jīng)營制度化，企業(yè)不僅難以發(fā)展，甚至有可能走向死亡。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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