如果餐廳虧損，你是選擇關(guān)店還是挽救？

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托爾斯泰曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有不同的不幸。

這句話放在餐飲行業(yè)就是，火爆的餐廳都是相同的，慘淡的餐廳各有各的慘法。

有的餐飲店一開(kāi)即收獲很高的人氣，賺得盆滿缽滿；有的一路慘淡下去，最終關(guān)門(mén)；而也有一些餐廳更換經(jīng)營(yíng)策略后扭虧為盈。

餐飲店虧損了要怎么經(jīng)營(yíng)？每家餐飲店遇到的實(shí)際情況，這里雖不能提供一套放諸四海而皆準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)方案，但可以給你提供一些小建議。

一、減少菜品

A經(jīng)營(yíng)一家地方菜系的餐廳，門(mén)店有1000多平方米，菜單上滿滿列出200多道菜。

與菜單形成鮮明對(duì)比的是顧客數(shù)量，每天用餐人數(shù)少的可憐。從開(kāi)店起就一直虧損，A甚至一度想轉(zhuǎn)讓出去，但在觀察了同類(lèi)型的餐廳后，決定減 菜單。

200道菜去除廚師不擅長(zhǎng)的，點(diǎn)擊率差的，供應(yīng)鏈不完善，最后只剩下30道菜，并且主推一道菜。為了讓顧客印象更深刻，A還把餐廳名字改成“XX+菜品名字”，之后人家一說(shuō)起吃XX菜就想到A餐廳。

二、產(chǎn)品差異化

一兩年前烤魚(yú)瘋狂的時(shí)候，每走幾步就能看見(jiàn)一家烤魚(yú)店。B跟風(fēng)開(kāi)了一家烤魚(yú)店，但他的烤魚(yú)店一直不溫不火。原因在于位置不好，跟市面上的其它烤魚(yú)又沒(méi)有什么區(qū)別。

于是B想了一招，從選料、做法、口味等方面區(qū)別于傳統(tǒng)烤魚(yú)，吃的時(shí)候直接端上干烤的魚(yú)，顧客吃得差不多了再鋪菜，加湯汁開(kāi)涮。

總結(jié)來(lái)說(shuō)就是“燒烤的腌制手法，中餐的炒制方法，火鍋的用餐形式�！睆拇酥�后，B的烤魚(yú)店天天排隊(duì)，火爆了。

三、重新定位人群

猶太人說(shuō)過(guò)：“世界上有兩種人的錢(qián)最好賺，女人和孩子”。聽(tīng)了這話后90%以上的餐飲商家，都一股腦地去討好女性客戶，卻把兒童餐飲忽略了。

C畢業(yè)后在帝都開(kāi)了一家披薩店，但附近有很多知名披薩品牌：必勝客、樂(lè)凱撒、達(dá)美樂(lè)，C家的披薩店在強(qiáng)敵環(huán)飼下生意慘淡。

就在她一籌莫展之時(shí)，一次偶然的機(jī)會(huì)，她在門(mén)店里放了一個(gè)木馬，意外吸引了幾個(gè)孩子用餐，于是她干脆做起了兒童披薩，口味更多樣，餅底更容易咀嚼，改變后門(mén)店收入翻了一倍。

餐廳的虧損并不是一朝一夕的事情，或許它早就漏洞百出了，找到原因并不難，難的是對(duì)癥下藥。關(guān)門(mén)或許是最簡(jiǎn)單的辦法，但同時(shí)也是最不負(fù)責(zé)任的辦法。

四、4個(gè)維度尋找解決方案

以一家初創(chuàng)餐飲品牌每月重度虧損的單店為例。你要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)異軍突起，扭虧為盈，彎道超車(chē)至少需要從以下四個(gè)角度去切入尋找解決方案。

一、以消費(fèi)者為中心

1.發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求，比任何牛逼的營(yíng)銷(xiāo)還牛逼。

消費(fèi)者的需求，不是別人告訴他的，是看不見(jiàn)的，是隱藏在習(xí)慣、語(yǔ)言、動(dòng)作、眼神背后的，需要經(jīng)營(yíng)者去調(diào)研，去收集，去提煉，去猜測(cè)，去還原，去洞察。隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者的需求需要在現(xiàn)有認(rèn)知的基礎(chǔ)上去激發(fā)，喚醒和引導(dǎo)。

2.細(xì)分消費(fèi)者人群，再細(xì)分特定人群的需求。  

不同的人群消費(fèi)習(xí)性和消費(fèi)觀是不一樣的，在確認(rèn)了目標(biāo)客戶之后，對(duì)目標(biāo)客戶的需求定義也就越清晰，有了定義就有了邊界，需要匹配的資源也就越清晰，資源的合力就越大，當(dāng)確定了方向，手段就可以無(wú)盡放肆——為目標(biāo)客群提供最深入、細(xì)化的服務(wù)。

定位追求的是點(diǎn)，不是面，它要求深挖，挖的久了，人們便會(huì)稱(chēng)之為——垂直。

二、以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心

1.別人做的不夠好的地方就是你的機(jī)會(huì)。

任何一個(gè)餐飲企業(yè)都是把自己最好的這一面展現(xiàn)給市場(chǎng)和消費(fèi)者，任何一個(gè)企業(yè)做的任何一個(gè)決策都是倆害相權(quán)取其輕，倆利相權(quán)取其重，取決于你的洞察力，這叫做以己之長(zhǎng)，攻其之短，借別人的勢(shì)。

2.凡是敵人擁護(hù)的，我們就反對(duì)，凡是敵人反對(duì)的，我們就擁護(hù)。  

這叫做，與其更好，不如不同，形成差異化，避其鋒芒，見(jiàn)縫插針。

3.把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，變成劣勢(shì)。

肯德基的優(yōu)勢(shì)是炸雞和漢堡，真功夫就打出營(yíng)養(yǎng)還是蒸的好。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)是為兒童提供良好的娛樂(lè)化就餐場(chǎng)景，漢堡王則打出：如果你始終認(rèn)為你是一個(gè)幼稚的小孩，那你就去麥當(dāng)勞吧，如果你認(rèn)為你渴望長(zhǎng)大，那就來(lái)漢堡王享受大人的美食。

三、以自我為中心

以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，提煉自身的核心價(jià)值，不要盲目模仿盲目跟風(fēng)，別人做的好，你不一定做的好，看到的都是表面，看不到的才是真實(shí)。做自己熱愛(ài)的，擅長(zhǎng)的，能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的事情才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)再牛逼的人也有缺點(diǎn)，一個(gè)再?zèng)]用的人也有自己的優(yōu)點(diǎn)。

同樣，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)強(qiáng)大到不能挑戰(zhàn)，也沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)弱小到不能參與競(jìng)爭(zhēng)。

四、跨維度橫向打破  

很多時(shí)候在一個(gè)特定市場(chǎng)的縱向領(lǐng)域，已經(jīng)是不斷細(xì)分細(xì)分再細(xì)分，縱向領(lǐng)域的市場(chǎng)空間已經(jīng)非常狹小了，這個(gè)時(shí)候需要你反向思考，跳出原有思維，用橫向思維打破原有的市場(chǎng)規(guī)則和商業(yè)模式的邊界。

比如，西貝從最早的莜面，到西北菜到牛羊?qū)＜�，再到莜面村，他有特色嗎？他有定位嗎？沒(méi)有，他是屬于打破橫向領(lǐng)域的邊界，叫快餐正餐化。

同樣，外婆家，屬于正餐快餐化，都是屬于橫向打破邊界。

橫向創(chuàng)新會(huì)有無(wú)盡的可能性。

以上是對(duì)外，但攘外需先安內(nèi)。  

一個(gè)餐飲企業(yè)的內(nèi)部至少先要做好以下幾個(gè)方面：

從產(chǎn)品線到供應(yīng)鏈，從技術(shù)研發(fā)到出品標(biāo)準(zhǔn)，從運(yùn)營(yíng)體系到管理制度，從人才培養(yǎng)到晉升機(jī)制，從定崗定責(zé)定物定薪到，獎(jiǎng)罰體系，從QSC到考核機(jī)制，從員工的思想統(tǒng)一到內(nèi)驅(qū)力激發(fā)等基礎(chǔ)工作，這些是一個(gè)餐飲企業(yè)成功的基礎(chǔ)。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲360診斷策劃

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