紅燒肉獨(dú)家秘制版旺銷招牌菜制作技術(shù)視頻教程
這款紅燒肉作為每桌必點(diǎn)的招牌菜使用了最為質(zhì)樸的食材及原料,采用獨(dú)特?zé)萍挤ň呐胫贫,完?..
托爾斯泰曾經(jīng)說(shuō)過(guò):幸福的家庭都是相同的,不幸的家庭各有不同的不幸。
這句話放在餐飲行業(yè)就是,火爆的餐廳都是相同的,慘淡的餐廳各有各的慘法。
有的餐飲店一開即收獲很高的人氣,賺得盆滿缽滿;有的一路慘淡下去,最終關(guān)門;而也有一些餐廳更換經(jīng)營(yíng)策略后扭虧為盈。
餐飲店虧損了要怎么經(jīng)營(yíng)?每家餐飲店遇到的實(shí)際情況,這里雖不能提供一套放諸四海而皆準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)方案,但可以給你提供一些小建議。
一、減少菜品
A經(jīng)營(yíng)一家地方菜系的餐廳,門店有1000多平方米,菜單上滿滿列出200多道菜。
與菜單形成鮮明對(duì)比的是顧客數(shù)量,每天用餐人數(shù)少的可憐。從開店起就一直虧損,A甚至一度想轉(zhuǎn)讓出去,但在觀察了同類型的餐廳后,決定減 菜單。
200道菜去除廚師不擅長(zhǎng)的,點(diǎn)擊率差的,供應(yīng)鏈不完善,最后只剩下30道菜,并且主推一道菜。為了讓顧客印象更深刻,A還把餐廳名字改成“XX+菜品名字”,之后人家一說(shuō)起吃XX菜就想到A餐廳。
二、產(chǎn)品差異化
一兩年前烤魚瘋狂的時(shí)候,每走幾步就能看見一家烤魚店。B跟風(fēng)開了一家烤魚店,但他的烤魚店一直不溫不火。原因在于位置不好,跟市面上的其它烤魚又沒(méi)有什么區(qū)別。
于是B想了一招,從選料、做法、口味等方面區(qū)別于傳統(tǒng)烤魚,吃的時(shí)候直接端上干烤的魚,顧客吃得差不多了再鋪菜,加湯汁開涮。
總結(jié)來(lái)說(shuō)就是“燒烤的腌制手法,中餐的炒制方法,火鍋的用餐形式!睆拇酥,B的烤魚店天天排隊(duì),火爆了。
三、重新定位人群
猶太人說(shuō)過(guò):“世界上有兩種人的錢最好賺,女人和孩子”。聽了這話后90%以上的餐飲商家,都一股腦地去討好女性客戶,卻把兒童餐飲忽略了。
C畢業(yè)后在帝都開了一家披薩店,但附近有很多知名披薩品牌:必勝客、樂(lè)凱撒、達(dá)美樂(lè),C家的披薩店在強(qiáng)敵環(huán)飼下生意慘淡。
就在她一籌莫展之時(shí),一次偶然的機(jī)會(huì),她在門店里放了一個(gè)木馬,意外吸引了幾個(gè)孩子用餐,于是她干脆做起了兒童披薩,口味更多樣,餅底更容易咀嚼,改變后門店收入翻了一倍。
餐廳的虧損并不是一朝一夕的事情,或許它早就漏洞百出了,找到原因并不難,難的是對(duì)癥下藥。關(guān)門或許是最簡(jiǎn)單的辦法,但同時(shí)也是最不負(fù)責(zé)任的辦法。
四、4個(gè)維度尋找解決方案
以一家初創(chuàng)餐飲品牌每月重度虧損的單店為例。你要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)異軍突起,扭虧為盈,彎道超車至少需要從以下四個(gè)角度去切入尋找解決方案。
1.發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求,比任何牛逼的營(yíng)銷還牛逼。
消費(fèi)者的需求,不是別人告訴他的,是看不見的,是隱藏在習(xí)慣、語(yǔ)言、動(dòng)作、眼神背后的,需要經(jīng)營(yíng)者去調(diào)研,去收集,去提煉,去猜測(cè),去還原,去洞察。隨著消費(fèi)升級(jí),消費(fèi)者的需求需要在現(xiàn)有認(rèn)知的基礎(chǔ)上去激發(fā),喚醒和引導(dǎo)。
2.細(xì)分消費(fèi)者人群,再細(xì)分特定人群的需求。
不同的人群消費(fèi)習(xí)性和消費(fèi)觀是不一樣的,在確認(rèn)了目標(biāo)客戶之后,對(duì)目標(biāo)客戶的需求定義也就越清晰,有了定義就有了邊界,需要匹配的資源也就越清晰,資源的合力就越大,當(dāng)確定了方向,手段就可以無(wú)盡放肆——為目標(biāo)客群提供最深入、細(xì)化的服務(wù)。
定位追求的是點(diǎn),不是面,它要求深挖,挖的久了,人們便會(huì)稱之為——垂直。
1.別人做的不夠好的地方就是你的機(jī)會(huì)。
任何一個(gè)餐飲企業(yè)都是把自己最好的這一面展現(xiàn)給市場(chǎng)和消費(fèi)者,任何一個(gè)企業(yè)做的任何一個(gè)決策都是倆害相權(quán)取其輕,倆利相權(quán)取其重,取決于你的洞察力,這叫做以己之長(zhǎng),攻其之短,借別人的勢(shì)。
2.凡是敵人擁護(hù)的,我們就反對(duì),凡是敵人反對(duì)的,我們就擁護(hù)。
這叫做,與其更好,不如不同,形成差異化,避其鋒芒,見縫插針。
3.把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì),變成劣勢(shì)。
肯德基的優(yōu)勢(shì)是炸雞和漢堡,真功夫就打出營(yíng)養(yǎng)還是蒸的好。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)是為兒童提供良好的娛樂(lè)化就餐場(chǎng)景,漢堡王則打出:如果你始終認(rèn)為你是一個(gè)幼稚的小孩,那你就去麥當(dāng)勞吧,如果你認(rèn)為你渴望長(zhǎng)大,那就來(lái)漢堡王享受大人的美食。
三、以自我為中心
以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向,提煉自身的核心價(jià)值,不要盲目模仿盲目跟風(fēng),別人做的好,你不一定做的好,看到的都是表面,看不到的才是真實(shí)。做自己熱愛(ài)的,擅長(zhǎng)的,能為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的事情才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)再牛逼的人也有缺點(diǎn),一個(gè)再?zèng)]用的人也有自己的優(yōu)點(diǎn)。
同樣,沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)強(qiáng)大到不能挑戰(zhàn),也沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)弱小到不能參與競(jìng)爭(zhēng)。
四、跨維度橫向打破
很多時(shí)候在一個(gè)特定市場(chǎng)的縱向領(lǐng)域,已經(jīng)是不斷細(xì)分細(xì)分再細(xì)分,縱向領(lǐng)域的市場(chǎng)空間已經(jīng)非常狹小了,這個(gè)時(shí)候需要你反向思考,跳出原有思維,用橫向思維打破原有的市場(chǎng)規(guī)則和商業(yè)模式的邊界。
比如,西貝從最早的莜面,到西北菜到牛羊?qū)<,再到莜面村,他有特色嗎?他有定位嗎?沒(méi)有,他是屬于打破橫向領(lǐng)域的邊界,叫快餐正餐化。
同樣,外婆家,屬于正餐快餐化,都是屬于橫向打破邊界。
橫向創(chuàng)新會(huì)有無(wú)盡的可能性。
以上是對(duì)外,但攘外需先安內(nèi)。
一個(gè)餐飲企業(yè)的內(nèi)部至少先要做好以下幾個(gè)方面:
從產(chǎn)品線到供應(yīng)鏈,從技術(shù)研發(fā)到出品標(biāo)準(zhǔn),從運(yùn)營(yíng)體系到管理制度,從人才培養(yǎng)到晉升機(jī)制,從定崗定責(zé)定物定薪到,獎(jiǎng)罰體系,從QSC到考核機(jī)制,從員工的思想統(tǒng)一到內(nèi)驅(qū)力激發(fā)等基礎(chǔ)工作,這些是一個(gè)餐飲企業(yè)成功的基礎(chǔ)。
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本文轉(zhuǎn)載自:餐飲360診斷策劃
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