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管理思想難“落地”的三種困難

2018年12月09日  轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)
內(nèi)容摘要:一、管理思想“落地”的三種困難如今講管理的大師非常的多,各種各樣的理論思想也非常的多,有西方的,日本的,中國的,還有中西結(jié)合的,各有各的道理,也都曾經(jīng)或正在影響著一批批的企業(yè)經(jīng)營管理者。不過,目前越來...
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  一、 管理思想“落地”的三種困難如今講管理的大師非常的多,各種各樣的理論思想也非常的多,有西方的,日本的,中國的,還有中西結(jié)合的,各有各的道理,也都曾經(jīng)或正在影響著一批批的企業(yè)經(jīng)營管理者。不過,目前越來越多的管理者產(chǎn)生了一種困惑,而且是那樣的普遍和統(tǒng)一:管理思想為何如此難以“落地”呢?

  在我接觸到的企業(yè)經(jīng)營者、管理者中,都有個共同的體會,我們聽了很多的管理課程,講的真的非常不錯,很震撼;也看過不少好書,很有啟發(fā),可是,等到了實際的管理中,卻又感到無從下手,非常困惑。

  那么,原因究竟在哪兒呢?

  我們發(fā)現(xiàn),原因主要在于在中國,有三個困難很難逾越,使得好的管理思想很難“落地”。

  1. 知識工作者的特殊性這一點其實很多管理者和研究者早就認識到了,在上世紀60年代就已經(jīng)明確的提出來了。我們的企業(yè)管理對象,已經(jīng)從簡單的體力勞動者轉(zhuǎn)向了腦力勞動者,而針對這些知識工作者,如果你還按以前的管理方法管理,就會出現(xiàn)各種各樣的問題。

  有一次,一家著名的汽車生產(chǎn)企業(yè)老板檢查工作的時候,無意間看到一個工程師很休閑的翹著腿,毅然自得,老板非常生氣,直接走進了人力資源總監(jiān)的辦公室:“去,給我把那個翹腿休閑的人開了!”

  人力資源總監(jiān)趕緊出去,到現(xiàn)場看了看,無奈的轉(zhuǎn)過頭,為難的找到老板:“老板,他是我們首席設(shè)計師,現(xiàn)在我們銷量最好的幾款汽車都是他設(shè)計出來的,您看……”

  老板馬上眉頭舒展開來,“哦”,轉(zhuǎn)身走了。

  這個故事很多人都聽過,還有一個案例也是大家都知道的,說的是一幅漫畫,上邊是一個公司中層經(jīng)理,在自己的辦公室里,腳放到了桌子上,抽著煙,腦后兩個字——思考。

  可是,沒有人知道他在思考什么,是與工作有關(guān)的呢,還是無關(guān)的?

  這就是知識工作者的特殊性。

  你不能通過簡單的辦法掌控到他們真正的工作內(nèi)容和狀態(tài)。但是,你又不能僅僅靠看結(jié)果來管理整個企業(yè)。

  如何管理知識工作者的工作過程?

  目前有很多企業(yè)想到了很多管理過程的方法,聽起來非常有用,但實行起來非常困難。我們舉一個簡單的例子——日記。

  很多企業(yè)都要求員工記日記,原因很簡單,因為大家都明白,只要能讓員工都天天堅持記好工作日記,不論是對管理者還是對員工自己都非常有用。但實際上執(zhí)行起來卻非常困難,原因非常簡單,只有極少數(shù)“超人”才能夠有長期堅持記好日記的自律能力。

  你如果強制員工記日記,時間一長,抵觸心理就來了,敷衍你太簡單了,記還不如不記。

  可是,你如果不強制,這件事聽起來就像是在做夢。

  怎么辦?

  感到無能為力。

  原因在哪?

  就在于知識工作者所具有的這個特殊性。你不能束縛他的手腳,可你又很難掌控他的心。

  如果你只考慮到了實現(xiàn)某件事之后的效果會有多好,但你不考慮知識工作者的特殊性,不考慮你如何才能在實際中實現(xiàn)這個“某件事”,那么,你的管理就很難“落地”。

  這是管理難以“落地”的第一個原因。

  2. 中國人的特殊性目前管理界流行一種模式,很多企業(yè)家都想把自己的公司當(dāng)成一個機器,修理并安裝好各個部件,讓整個機器順利的運轉(zhuǎn)起來,這樣老板是非常輕松的,投入多少,能夠產(chǎn)出多少,非常好控制。在西方和日本,這種模式有成功案例,但在中國非常困難,原因非常簡單:中國人的特殊性,你千萬不要把中國人當(dāng)機器部件看待,更不能把中國人當(dāng)機器部件來管理。

  我們做過實驗,很簡單就是擦桌子。

  當(dāng)我們的老板,叫一個日本人:“山本,來,把這個桌子擦6遍。”

  “是!”

  一遍,兩遍,三遍,四遍,五遍,六遍。

  一遍比一遍認真,非常干凈。

  當(dāng)我們老板叫一個中國人時:“小李,來,把這個桌子擦6遍。”

  “好的,*總!

  一遍,兩遍,三遍……

  到第四遍的時候,“已經(jīng)擦干凈了,*總!

  “幾遍了?”

  “三遍。已經(jīng)很干凈了!

  “哦,還差三遍,繼續(xù)!

  這個時候,小李的動作會明顯的慢下來。心理就會想了,“老板是不是有毛病呀?”

  當(dāng)擦完五遍的時候,實在是受不了了,扔下抹布,轉(zhuǎn)身就走。

  如果你不能很好的把握住中國人的心,你很難真正調(diào)動中國人的積極性,很難讓設(shè)計完美的過程得以真正的執(zhí)行。

  這就是中國人的特殊性。

  如果你的管理思想在美國、日本得以實現(xiàn),并取得了驕人的效果,你照搬到中國來,很可能就會出問題。你必須做到讓中國人在整個過程中都“愿意干”,否則結(jié)果就一定不是你想象的,你預(yù)計的那個結(jié)果。

  但是,如何讓中國人在整個過程中都“愿意干”?

  這是管理思想很難“落地”的第二個原因。

  3.由個體改變而產(chǎn)生效益的困難管理界有一個流行已久的原理,叫木桶原理,大致意思是管理中決定效益的不是團隊中最強的成員,而是最弱的成員,所以,我們要想辦法把最短的那塊木板加長,就能實現(xiàn)更大的效益。

  如果但從員工的技能本身來講,這個原理是有道理的。但問題是,在一個團隊中,影響我們整體效益的往往并不是哪些技能最差的成員,相反,很多時候卻是團隊中公認的技能最強的那些成員,為什么?這樣我們又該怎么去補呢?

  又回到剛才的第二個問題,在中國,這種木桶原理不能簡單的照搬。決定成員“長”或“短”的因素很多,個人技能反而是比較次要的,而更多的是人的“心”。補技能,有困難,但還是看得見的,掌控得到的,可是,補“心”,怎么補?而且,技能的“長短”在一定時段里是相關(guān)穩(wěn)定的,可人的“心”時時都在變,剛才他短,不一會就會變成另一個人短。如何“補”得來?

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