小尾羊:傳承與突破的平衡

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　　余佳榮從來不喜歡走別人走過的路。

　　所以從他在2001年買下內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司(以下簡(jiǎn)稱小尾羊)的那天起，就踏上了一條不同于小肥羊的發(fā)展道路。

　　然而人們總是把它和小肥羊一塊提起，總是把小尾羊的成長(zhǎng)說成是一部追趕小肥羊的歷史，這讓余佳榮多少有幾分不情愿和郁悶。

　　其實(shí)也難怪，同樣來自內(nèi)蒙古、同樣以“不沾小料”為特色、同樣以特許加盟的形式贏得市場(chǎng)和品牌……怎么能不放到一起呢？

　　“可我們企業(yè)剛開始就把重點(diǎn)放在了‘連’住‘鎖’住上�！庇嗉褬s還在解釋。

　　畢竟是比小肥羊晚兩年進(jìn)入市場(chǎng)，第二波，沒辦法。

　　既“連”又“鎖”

　　有一點(diǎn)余佳榮必須得承認(rèn)，正是看到了成立不到三年的小肥羊在全國(guó)火鍋市場(chǎng)上遍地開花，才使他意識(shí)到了餐飲火鍋連鎖的巨大商機(jī)。

　　恰好當(dāng)時(shí)早已成立的、同樣以火鍋為主的小尾羊餐飲有限公司由于經(jīng)營(yíng)不善，瀕臨破產(chǎn)。余佳榮很果斷地斥資300萬人民幣買下了“小尾羊”商標(biāo)的經(jīng)營(yíng)使用權(quán)。

　　如果說小肥羊最初涉足火鍋連鎖是“無心插柳”的話，那么小尾羊則該算是“用心良苦”�！耙�?yàn)槲覐臎Q定購(gòu)買‘小尾羊’的那一刻起，就是想照著連鎖的模式做。”余佳榮說。

　　小尾羊最初采取的市場(chǎng)策略是在各地設(shè)立加盟店，這樣做不僅可以彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)資本上的不足，還可以以最快的速度提高品牌知名度。

　　通過對(duì)肯德基的深入考察與分析，余佳榮得出了這樣的結(jié)論，連鎖企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，一定要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，在“連”住“鎖”住上下功夫，否則加盟店再多都不過是虛假繁榮。

　　為了徹底實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，小尾羊在內(nèi)蒙古錫林浩特建立了全國(guó)最大的羊肉加工廠，為全國(guó)各地的加盟店和直營(yíng)店配送符合標(biāo)準(zhǔn)的羔羊肉。

　　在底料配制上，小尾羊擺脫了過去人工調(diào)配的傳統(tǒng)，研制出了火鍋底料濃縮液，各加盟店只需要在使用時(shí)按比例加入適量的水稀釋就可以了，這不僅保證了產(chǎn)品的質(zhì)量，解決了各店底料味道不統(tǒng)一的問題，也避免了人員流動(dòng)過大而導(dǎo)致秘方外泄的風(fēng)險(xiǎn)。

　　各加盟店使用總公司提供的統(tǒng)一原料是連鎖企業(yè)最主要的特點(diǎn)，但是往往操作起來難度很大。各加盟店為了降低成本，以次充好的情況時(shí)有發(fā)生。

　　早期小肥羊的加盟店就曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的問題。小尾羊?yàn)榇私�立了一套詳�?xì)的原料配送制度，其中加盟店所定購(gòu)的底料數(shù)量和羊肉數(shù)量全部按照一定的比例進(jìn)行配送，目的就是為了杜絕加盟店渾水摸魚的現(xiàn)象。

　　同時(shí)，為了加強(qiáng)各地區(qū)店面的管理，小尾羊先后在北京、深圳、江蘇、上海、浙江、安徽等地設(shè)立了6家管理公司。因?yàn)樵谶@些地區(qū)，小尾羊都建立了自己的直營(yíng)店。這些管理公司的主要職責(zé)就是用直營(yíng)店的標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督和管理各加盟店。管理公司不僅會(huì)定期對(duì)所屬區(qū)域內(nèi)的店面進(jìn)行檢查，對(duì)于不符合要求的店面提出整改意見，還會(huì)定期對(duì)各店員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容和形式會(huì)根據(jù)培訓(xùn)的對(duì)象進(jìn)行調(diào)整，針對(duì)普通的服務(wù)員，培訓(xùn)的重點(diǎn)是服務(wù)技能；而針對(duì)各店店長(zhǎng)，則注重于經(jīng)營(yíng)管理方面知識(shí)的補(bǔ)充。

　　另外，每個(gè)管理公司還有一項(xiàng)重要任務(wù)——負(fù)責(zé)所屬區(qū)域各店原料的采購(gòu)和核算。這種統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一核算的做法讓店與店之間的差別一目了然。

　　“沒有對(duì)比就無法分辨好壞”是余佳榮最常掛在嘴邊的一句話。“對(duì)比很有必要，我們?cè)谶@里完全是拿數(shù)據(jù)說話的。做得不好的店長(zhǎng)需要分析原因，這對(duì)于加盟店整體素質(zhì)的提高很有好處�！�

　　余佳榮說：“我們下一步的工作重點(diǎn)就是力爭(zhēng)3～5年內(nèi)在全國(guó)80%的省份建立起這樣的管理公司�！�

　　傳承：收縮加盟

　　其實(shí)，就像麥當(dāng)勞和肯德基這對(duì)歡喜冤家一樣，小肥羊和小尾羊這兩家企業(yè)的關(guān)系也十分微妙，他們既是對(duì)手也是朋友。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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