連鎖經(jīng)營中的“三連”

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　　自1984年8月意大利紡織金融集團(tuán)以商標(biāo)被特許者身份確定了在北京的首家皮爾-卡丹專賣店，肯德基1987年在北京前門、1989年在上海延安路開設(shè)分店以來，連鎖經(jīng)營企業(yè)在中國獲得了長足的發(fā)展，根據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)：據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的數(shù)字，2000年我國特許經(jīng)營企業(yè)有400多家。到2001年，我國的特許經(jīng)營企業(yè)已經(jīng)有600家，涉及業(yè)態(tài)30多個(gè)，銷售增長達(dá)76%，其中，48%的企業(yè)是在2000年以后開始發(fā)展加盟店的。這些足以說明近幾年特別是最近一兩年來，我國連鎖企業(yè)發(fā)展之快。

　　但是，在連鎖快速擴(kuò)張過程中，也出現(xiàn)了很多的問題，引起了人們對連鎖的關(guān)注。如福建華榕超市因過度擴(kuò)張，分店虧損過大，導(dǎo)致集團(tuán)資不抵債，先是被供應(yīng)商接管，現(xiàn)又瀕臨倒閉之事，就被媒體鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。這就需要我們坐下來，靜下心來，想一想，為什么會(huì)出現(xiàn)這么多的問題。我們企業(yè)的連鎖經(jīng)營，到底是連什么呢？

　　總結(jié)下來，我覺得連鎖經(jīng)營主要是“三連”。

　　第一、連品牌

　　品牌可以說是連鎖企業(yè)的生命，它可是說是連鎖企業(yè)服務(wù)和質(zhì)量的保證。連鎖企業(yè)之所以能夠得到持續(xù)快速的發(fā)展，一定程度上也是連鎖企業(yè)的品牌效應(yīng)在不斷放大的過程。

　　因此，作為一個(gè)連鎖企業(yè)而言，品牌連鎖就顯得尤為重要，甚至于應(yīng)該把它擺在一比較中心的位置。

　　那么，我們應(yīng)該如何進(jìn)行品牌連鎖呢？我覺得應(yīng)該主要從以下幾個(gè)方面入手：

　　1、品牌定位；

　　“定位”一詞是由美國人艾．里斯和杰克．特勞特在1972年在《廣告時(shí)代》首先提出并加以推廣應(yīng)用的。里斯和特勞特認(rèn)為，定位是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)造性的思維活動(dòng)，是指要針對潛在顧客的心理采取行動(dòng)。這就是說，要將產(chǎn)品定位在潛在顧客的心中。該戰(zhàn)略無論對于連鎖組織還是其他發(fā)展形式的企業(yè)均適用。

　　品牌定位的核心是STP，即細(xì)分市場（Segmenting）、選擇目標(biāo)市場（Targeting）和具體定位（Positioning）。無論是和教育、飲食、百貨、美容等等有關(guān)的連鎖組織都需要確定優(yōu)先確定所在行業(yè)的細(xì)分市場特性，并從細(xì)分市場的歸類中得到組織的目標(biāo)市場定位，連鎖店的目標(biāo)市場確定可以最終導(dǎo)向性的確定其店址的設(shè)立，只有正確的選擇目標(biāo)市場才可能按照定位要求得到最大化的收益。連鎖企業(yè)們在創(chuàng)立初期就明白的是：組織資源有限，在不同的細(xì)分市場都會(huì)遭遇不同的競爭對手，只有明確的、具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位才可以奠定品牌可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。

　　2、品牌擴(kuò)張

　　在給自己的品牌予以定位以后，在發(fā)展分部或者是加盟商的過程中，就應(yīng)該是選擇相同的（相似的）目標(biāo)市場，減少分店之間的差異，這樣，就不至于使自己的品牌的定位發(fā)生錯(cuò)位。因?yàn)榉植炕蛘呒用松械慕?jīng)營可以增強(qiáng)品牌定位和價(jià)值，也可能因不慎的行為而導(dǎo)致品牌受損。 由于各個(gè)分部或者是加盟商因其處的位置不同，當(dāng)?shù)氐纳�活�?xí)慣和消費(fèi)習(xí)慣也會(huì)有所不同，這就給連鎖品牌的擴(kuò)張帶來了一定的難度，這就更需要加強(qiáng)對品牌擴(kuò)張的管理，慎重?cái)U(kuò)張。

　　3、品牌管理

　　品牌管理體現(xiàn)在統(tǒng)一的店面設(shè)計(jì)、統(tǒng)一的服務(wù)流程、統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)和價(jià)格之中。其主要內(nèi)容包括：關(guān)注到品牌價(jià)值的認(rèn)定，作為收取加盟權(quán)利金的依據(jù)之一；建立品牌貢獻(xiàn)的KPI（品牌指標(biāo)體系），監(jiān)督銷售終端在品牌方面的貢獻(xiàn)或損害。

　　第二、連標(biāo)準(zhǔn)

　　標(biāo)準(zhǔn)化可以說也是連鎖企業(yè)的一個(gè)特性。在連鎖企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)化是保障企業(yè)進(jìn)行低成本營運(yùn)的基本原則，是配送中心和采購職能部門大規(guī)模高效運(yùn)作的前提，這與戰(zhàn)略目標(biāo)的唯一化和明確化緊密相關(guān)。而且，連鎖經(jīng)營想要系統(tǒng)管理下屬分部和加盟商，需要更加簡單的方式和更短的途徑，需要更加簡單的程序完成復(fù)雜的問題，無疑，標(biāo)準(zhǔn)化是個(gè)好辦法。連鎖企業(yè)之所以叫連鎖，就是因?yàn)槠髽I(yè)的標(biāo)準(zhǔn)具有可復(fù)制性。標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容有很多。筆者總結(jié)主要有以下幾種：

　　1、店鋪標(biāo)準(zhǔn)化。無論企業(yè)如何擴(kuò)張，都必須制定自己的主營業(yè)態(tài)，并且要有標(biāo)準(zhǔn)化的門店，要求統(tǒng)一管理，統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一標(biāo)識，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一促銷，統(tǒng)一價(jià)格，統(tǒng)一服務(wù)。這樣，有利于保持企業(yè)的統(tǒng)一品牌形象，確保消費(fèi)者對品牌的統(tǒng)一的清晰的認(rèn)知。個(gè)性化的門店會(huì)造成事實(shí)上的單店經(jīng)營，難以實(shí)現(xiàn)真正意義上的連鎖管理。如果要求單店對不同商圈采用個(gè)性化競爭手法，商品庫存資金利用效率由門店負(fù)責(zé)，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營最終依賴于各個(gè)單店的經(jīng)營績效，同時(shí)必然帶來擴(kuò)張和管理上的困難，這與通過連鎖經(jīng)營實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和規(guī)模效益是背道而馳的。

　　2、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。流程的標(biāo)準(zhǔn)化需要具備單一、簡單、固定等特征。包括銷售的標(biāo)準(zhǔn)化、庫存的標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)算方式的標(biāo)準(zhǔn)化以及顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化等等。業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的好處是顯而易見的。首先，它有利于確保品牌定位的清晰性，確保對品牌的有效管理。其次，這樣也有利于總部加強(qiáng)對分部及加盟商的考核和管理。 業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的前提是店鋪的標(biāo)準(zhǔn)化。如果店鋪都是個(gè)性化的，每個(gè)店鋪的管理就不可能統(tǒng)一，更多地依賴于“人治”而不是“法制”，從而使得管理隨意性增強(qiáng)，最終造成沒有流程的混亂局面。

　　3、管理方式的標(biāo)準(zhǔn)化。連鎖企業(yè)管理方式的標(biāo)準(zhǔn)化主要包括企業(yè)總部對分布或加盟商的主要管理人員實(shí)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，還有就是在對各個(gè)分店的業(yè)績考核上，主要是用銷售額、品牌貢獻(xiàn)率等指標(biāo)來考核。管理方式的標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)重要特征就是用數(shù)字說話，因而，又被稱為管理數(shù)字化。用數(shù)字管理企業(yè)雖不是最好的，但數(shù)據(jù)的產(chǎn)生是最真實(shí)的，我們?nèi)绻�能夠�(qū)��?shù)據(jù)加以系統(tǒng)的收集、整理、提煉、分析，形成一套能夠指導(dǎo)經(jīng)營的信息加工系統(tǒng)，不論誰有沒有經(jīng)驗(yàn)，只要通過數(shù)據(jù)都能夠?qū)��?jīng)營做出正確認(rèn)識，那樣我們的管理將更加簡單化，管理的透明度和可控性將大大提高，比起我們憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理和經(jīng)營會(huì)有天壤之別。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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