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創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的十大反思

2018年12月01日  轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)
內(nèi)容摘要:反思一:成長(zhǎng)策略錯(cuò)誤小企業(yè)當(dāng)大企業(yè)運(yùn)作,全線出擊,四面投資,大網(wǎng)撈小魚。紅高粱一開始就選了快速增長(zhǎng)的全國(guó)性連鎖模式。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個(gè)地區(qū),成熟后再拓展新區(qū)域。連鎖業(yè)充滿風(fēng)險(xiǎn),不是...
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  反思一:成長(zhǎng)策略錯(cuò)誤

  小企業(yè)當(dāng)大企業(yè)運(yùn)作,全線出擊,四面投資,大網(wǎng)撈小魚。紅高粱一開始就選了快速增長(zhǎng)的全國(guó)性連鎖模式。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個(gè)地區(qū),成熟后再拓展新區(qū)域。連鎖業(yè)充滿風(fēng)險(xiǎn),不是越大越快越好,速度過(guò)快是失敗之源。

  反思二:對(duì)財(cái)務(wù)管理,一知半解比一無(wú)所知更人害

  財(cái)務(wù)管理中有個(gè)“金律”:不能把銀行短期借款用于企業(yè)長(zhǎng)期投資。盡可能用自有資本和長(zhǎng)期負(fù)債作為固定資產(chǎn)投資和長(zhǎng)期投資。而我們固定資產(chǎn)大部分來(lái)自流動(dòng)負(fù)債、短期借款。加之四面投資導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。

  反思三:沒有建立利潤(rùn)管理體系,各種資源不能有效、統(tǒng)籌運(yùn)用,造成財(cái)務(wù)資源不足

  紅高粱條一年生意興隆,這時(shí)有專家說(shuō),紅高粱前三年可先不講利潤(rùn),迅速擴(kuò)張,把企業(yè)做大,資本做大,不要怕負(fù)債,要造勢(shì),做品牌。然后賣股權(quán),做上市公司,這叫“零利潤(rùn)”經(jīng)營(yíng)。我認(rèn)為:“零利潤(rùn)”經(jīng)營(yíng)對(duì)初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè),對(duì)初級(jí)階段的中式是不合適的。我們是小企業(yè),是初級(jí),缺少“功夫”,也就是抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。

  反思四:沒有準(zhǔn)備資金時(shí),項(xiàng)目就輕易啟動(dòng),造成財(cái)務(wù)困難

  投資專家說(shuō):“不要等有了錢才投資開業(yè),可行的投資項(xiàng)目總是不會(huì)缺錢的!蔽覜Q定投資紅高粱時(shí),手頭并沒錢,由于看準(zhǔn)市場(chǎng),第一家店投資半年就收回。決定投資北京王府井店時(shí),手頭只有10萬(wàn)現(xiàn)金。于是就開始頭腦膨脹:資金不足時(shí),提出全國(guó)性連鎖發(fā)展戰(zhàn)略,到處尋址投資。店鋪一開業(yè)就背上了包袱。

  反思五:過(guò)分追求”碼頭效應(yīng)“,把錢更多地投到地皮上,結(jié)果為業(yè)主打工

  做快餐要舍得在地皮上投資,但要量力而行。寧愿別人說(shuō)你吝嗇,沒利潤(rùn)位置再好也要撤。

  反思六:過(guò)分?jǐn)U大品牌的作用,犯了名牌“速成論”和“萬(wàn)能達(dá)”錯(cuò)誤

  名牌不能速成,名牌是質(zhì)量、管理、效益的標(biāo)致。即使名牌企業(yè),品牌也不是萬(wàn)能的。生意就是生意,需要突破一個(gè)又一個(gè)“瓶頸”,穩(wěn)步增長(zhǎng)。不能靠傳奇色彩的新聞炒作,迅速成為“名牌”,然后用品牌盲目擴(kuò)張,加盟連鎖。名牌背后是功夫。

  反思七:過(guò)早否定廚師的“手藝”,忽視廚師在中式快餐中的地位作用

  結(jié)果既缺少“手藝”操作,又缺乏必要的機(jī)器設(shè)備,產(chǎn)品質(zhì)量下降,銷售額下滑。中式快餐得“適度工業(yè)化”。不搞工業(yè)化沒有出路,丟掉“手藝”就沒有我們的優(yōu)勢(shì)。

  反思八:忽視產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品組合,沒有處理好“多”和“少”

  中餐品種專業(yè)化不能滿足需求,多樣化又不利于連鎖。要適度多樣化。重視產(chǎn)品研發(fā),不能認(rèn)為中國(guó)是美食大國(guó),品種極豐富,就忽視產(chǎn)品開發(fā)。

  反思九:沒有建立合理的結(jié)構(gòu)就盲目發(fā)展,追求速度

  一兩家成功,就誤認(rèn)為這是成功體系。對(duì)連鎖業(yè)來(lái)講,結(jié)構(gòu)決定連鎖的規(guī)模和店數(shù)。

  反思十:沒有把員工訓(xùn)練作為長(zhǎng)期、連貫的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

  企業(yè)訓(xùn)練不足,管理水平和人員素質(zhì)不高,缺少發(fā)展動(dòng)力。某種意義上講,麥當(dāng)勞的成功,不是漢堡包的成功,而是訓(xùn)練體系的成功。麥當(dāng)勞有個(gè)理念:人才流失主要原因是企業(yè)訓(xùn)練不足。中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓(xùn)上不足。

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