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以每年1000家店的速度擴張是個什么概念?
相當于每天新開2.7家!肯德基、麥當勞這樣的餐飲連鎖巨頭,在中國大陸的開店速度也不過每年500家和250家。
而一碗從東北小縣城走出的麻辣燙,竟以1年1000家的速度狂奔了三年,不僅沒有失控,還走出了一條品牌連鎖“農(nóng)村包圍城市”的傳奇路徑。
這樣的“楊國福速度”不僅引起圈內(nèi)注目,更讓人好奇,究竟是如何煉就的?內(nèi)參君深入楊國福本人,揭開在加盟連鎖路上“飛速而不失控”的秘訣。
餐飲老板內(nèi)參 王建萍 發(fā)于北京
每年新開1000家店是個什么概念?
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你可能吃過楊國福麻辣燙,但有幾個數(shù)字你也許不了解:
截至2015年12月31日,成立于2007年的楊國福麻辣燙全國加盟店面3900余家,2012年~2015年,平均每年擴張1000家。這意味著,平均一天就新開2.7家店!
楊國福麻辣燙店面
如果對上述數(shù)字沒有概念,再看看這些:
快餐連鎖QCHOUSE完成了A輪8000萬融資之后,目標是要每年開1000家店;
在中國市場有5000多家門店的肯德基,開店速度是每年約500家,而擁有2200多家店的麥當勞,開店速度每年是200-250家;
在麻辣燙品類里排名第二的品牌,比楊國福晚一年成立公司,截至去年全國加盟店2000余家。
有了這些對比,你可能更加明白,內(nèi)參君要解剖“楊國福速度”的價值所在。
在中國的餐飲江湖里數(shù)風(fēng)云人物,總不外乎外婆家、海底撈、西貝幾家爭輝。如果說大董好比少林泰斗、不與凡俗見識,黃太吉恰似英雄少年、還待風(fēng)雨考驗,那么,內(nèi)參君竊以為楊國福之類的玩法,可以類比為明教——出身草根,不登大雅之堂,不按套路出牌,憑著自己的一套路數(shù),實現(xiàn)野蠻生長。
怎么做到?
我的模式就是我自己!
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按照每年擴張1000家的速度走了三四年卻沒有把自己玩死,餐飲圈里提到楊國福麻辣燙,都會承認的一點是,加盟做得非常好。
“楊國福麻辣燙”創(chuàng)始人楊國福
有人說是依靠非常強硬苛刻的管理方法,有人則說加盟商們其實怨聲載道。
深入了解,內(nèi)參君認為:這碗麻辣燙開遍全國的真實原因是楊國福他這個人。
|速度秘訣①|
對加盟商要掌握
絕對絕對的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)
“其實他們看到的都是表象。”楊國福道,“真實情況是,在我們最初選擇加盟商的時候,就有嚴格的標準:第一,品德要好,第二,認可我的東西,第三,聽從我們的安排!
領(lǐng)導(dǎo)人對加盟商采取絕對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)
在每年擴張1000家店的表象下,有一個真實的對比數(shù)據(jù)是,楊國福麻辣燙每年至少拒絕5000個加盟商。
即使在這樣的篩選比例下,楊國福麻辣燙仍在勸退一部分現(xiàn)有加盟商,將一些店面小,經(jīng)營不善,不服從管理的加盟商勸退。“服從管理是前提。如果這家店賣得特別好,創(chuàng)造了很大價值,但不服從管理,就必須把他踢出去。”
比如,楊國福在北京的第一家店位于簋街,盈利狀況很好,加盟商卻拒絕公司的統(tǒng)一設(shè)計安排,因此馬上被勸退。
|速度秘訣②|
敢于向自己開刀割肉
兩年關(guān)掉200多家店
楊國福在哈爾濱成功開了第一家楊記麻辣燙之后,又依靠親戚朋友在哈爾濱周邊縣城陸續(xù)開了幾十家店,吸引了很多加盟商。規(guī)模迅速擴大后對以往親朋熟人的生產(chǎn)關(guān)系提出挑戰(zhàn),同時對制度化管理提出要求。
認清另一個自己,并敢于對自己開刀
“無論加盟商還是親戚朋友都要服從管理,你要跟上企業(yè)的節(jié)奏而不能拖后腿!睏顕Uf。
最初大規(guī)模發(fā)展加盟商的結(jié)果是,門店形象千店千面,有些店開在地下室,有些店是十幾平米的小街鋪,不僅不能形成規(guī)模,而且由于魚龍混雜經(jīng)常被人投訴,沒少被媒體報道。
于是楊國福用兩年的時間進行市場整頓,停止加盟,并且在兩年內(nèi)關(guān)了200多家加盟店,退還加盟費。重新規(guī)劃市場管理制度,建立物流基地和配送系統(tǒng),從管理到產(chǎn)品重新升級。
“你看蛇蛻皮,很痛才會生長。企業(yè)要不斷發(fā)展,就要承受割肉之痛,要有壯士斷腕的氣魄!睏顕Uf。
|速度秘訣③|
老板掌握企業(yè)的一切
“我就是核心”
我們見過太多加盟品牌,目標是“做中國的麥當勞”。但現(xiàn)實是,一波波品牌起來,一波波品牌倒下,死了生,生了死,最終活下來且活得很好的,寥寥。
照搬大佬多數(shù)是行不通的
其中有一些“死法”,恰恰是照搬國際連鎖巨頭的“系統(tǒng)”模式。而楊國福雖然也以“做到中國的肯德基、麥當勞的程度”為目標,但顯然走的是一條自己的路。
內(nèi)參君見到楊國福時,他正在巡查各地經(jīng)營狀況的北京站。
這次巡查是他在2016年剛剛開始的工作,只帶一名司機,悄無聲息地摸查全國的幾個重點市場。楊國福說,“搞突然襲擊,才能看到企業(yè)最真實的情況。”
這是他管理工作的重要一項。
“這個企業(yè)真正的核心是我自己。”楊國福說,“所有的原材,生產(chǎn),管理,宏觀調(diào)控都是我自己來抓,他們只需要執(zhí)行。我自己掌握這個企業(yè)的一切,這才是核心!
“楊國福速度”能持續(xù)多久?
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楊國福自認,雖然現(xiàn)在發(fā)展的加盟店很多,企業(yè)品牌也在不斷升級,但從服務(wù)、標準化、企業(yè)文化上都和真正成功的連鎖品牌差得很遠。
真正有生命力的連鎖品牌有待時間檢驗
成功的連鎖品牌文化由內(nèi)而外地流淌出來,體現(xiàn)在每一處細節(jié),已經(jīng)固化到人心里,成為根深蒂固的形象。這才是真正的品牌。
另一個值得討論的疑問是,眾所周知,肯麥等連鎖巨頭,他們能飛速擴張的核心,無不在于制度化管理,而以領(lǐng)導(dǎo)人個人為核心的企業(yè),換個人還能成功嗎?
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本文轉(zhuǎn)載自:餐飲老板內(nèi)參
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