一碗油潑面，4個月連開30家店，它憑“小、快、靈”模式逆勢擴張

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一場疫情，讓餐飲業(yè)一度處于“喪”的低迷中。

海底撈、西貝、九毛九等餐飲巨頭，接連放出上半年虧損的消息，各種“關店、撤店、轉(zhuǎn)讓”的餐飲同行故事頻頻上演。

但有句話說的好，“暗夜之中，才見繁星。危機之下，暗藏轉(zhuǎn)機”。 

如果說大部分餐企還處于疫情后的消化期，忙著活下去。那小部分餐飲獨角獸，行業(yè)中的佼佼者，已經(jīng)開始逆勢而上，悄悄占領新一波高地。 

穩(wěn)坐油潑面品類頭把交椅的陜味食族，不但生意已恢復到去年同比的90%，在疫情后的近四個月，還憑借“小、快、靈”模式的創(chuàng)新升級，以及賽馬制+521師徒制的人才儲備， 逆勢擴張連開30多家新店 ，在年底前還要再開50家 ，今年門店數(shù)有望超過150家 ，正從根據(jù)地市場北京進軍全國市場。 

到底它的“小、快、靈”模式暗藏哪些創(chuàng)新點？逆勢擴張背后，又有著怎樣的戰(zhàn)略布局? 

近日，記者對擁有28年餐飲經(jīng)驗的陜味食族油潑面創(chuàng)始人陳雷進行了專訪，一起聊了聊。

“小、快、靈”模式升級，逆勢連開30家門店    

快餐賽道一直以來都是塊“燙手山芋” ，利潤低，飯市短，快餐雖說是最接近餐飲本質(zhì)，卻也是一門最難做的生意。 

今年更是涌現(xiàn)了海底撈開面館，西貝入局現(xiàn)炒快餐。群雄割據(jù)，競爭異常激烈。 

但狹路相逢有勇有謀的餐企總會更勝一籌，陜味食族就憑借“小、快、靈”模式的升級，連開30家新店，50平小店做到人效5萬元/月，日收破萬。 

1、“小” ——做40-80平“五臟俱全”的小店   

疫情后，餐飲巨頭都開始以小店模式加速擴張，像是肯德基下鄉(xiāng)開小店，海底撈開80平面館。而陳雷其實早就開始探索和布局“小店”模式。 

“把店開大容易，開小卻很難，我們過去的店面200平，一個廚房的面積都有80平左右，現(xiàn)在的店面一共才40-80平，不但要有廚房，還要有30-50個座位，除了賣面，還要賣陜西小吃等。就是“麻雀雖小，但須五臟俱全”陳雷說。 

那如何才能把店開��？ 

1） 廚房刪掉，用明檔代替 

陜味食族此次的創(chuàng)新升級，把原有的廚房刪掉，用明檔替代。 

2） 打通外賣、外帶、團餐渠道，不單獨依賴堂食 

同時通過外賣、外帶、團餐等多銷售渠道獲客，不再完全依賴堂食的座席面積，更多的釋放物理空間�，F(xiàn)在的陜味食族新版店門口就有外賣點餐、外帶窗口，顧客可以小程序下單外帶，節(jié)省了店內(nèi)人力和座席空間。

2、“快”——升級供應鏈90秒出餐     

“過去，我們店里是走現(xiàn)做+半成品的模式，效率非常低，在與時間賽跑的快餐行業(yè)，產(chǎn)品模型設定必須要能跑贏時間 ”陳雷說。 

所以，陜味食族用3年時間，建了2個中央工廠，半成品都在工廠解決完，在門店油潑面只需要扯面、煮面、潑油、加鹵。 

最快90秒就能完成出餐，不需要依賴任何大廚。                                 

3、“靈”——“小時工+全職工”，一家店只要3-4名員工     

疫情期間，餐企除了在租金上壓力大，在人員上也是一筆不小的開銷。疫情餐飲停擺，但是員工還是要開工資維護。 

為了降低門店的人員成本壓力，陜味食族采用“小時工+全職工”模式，并要求全職員工通崗。 

40-80平米小店，全職可以壓縮到2-3人，另加小時工3-4人，不到4名全職員工就可以輕松經(jīng)營一家店。 

“用小時工后，門店就比較靈活，能夠及時調(diào)整，一旦遇到突發(fā)事件，比如像疫情等特殊因素，門店營業(yè)額不理想的時候，就可以減少工時，不用擔心人員剛性成本問題” 陳雷說。 

用賽馬制+521師徒制積累人才 實現(xiàn)“托管式”擴張  

模式創(chuàng)新后，陜味食族加快了擴張的步伐，但它改變了以前加盟模式，而是選擇“托管式”擴張。

1、 “托管式”或成未來餐飲主要擴張方式

通過陳雷多年洞察發(fā)現(xiàn)，行業(yè)內(nèi)直營店和加盟店的發(fā)展總是不均衡。尤其是疫情后，二者呈兩極式發(fā)展。直營店恢復迅速，增長明顯，但一些加盟店卻停滯不前。

大多因為加盟者經(jīng)驗不足，管理的疏忽導致業(yè)績增長停滯。疫情后，陳雷決定改變陜味食族之前的發(fā)展方式，放棄松散式“加盟”，統(tǒng)一改成強管控的“托管式”。

但“托管式”擴張有一個最棘手的難題，就是管理人才的儲備。一下子連開30-40家新店，而且其中還包含新開發(fā)的地區(qū)，像陜味食族即將開啟的南昌的兩家店，都需要總部統(tǒng)一培養(yǎng)扯面師，店長等核心人員。

為了解決人才的痛點，陳雷近學海底撈，遠學華為，自創(chuàng)了“賽馬制+521師徒制”的人才培養(yǎng)激勵方案。

2、賽馬制+521師徒制，培養(yǎng)人才激勵團隊  

陳雷研發(fā)的人才培養(yǎng)激勵方案，一方面是借鑒海底撈、華為的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，另一方面也是結(jié)合自己28年的管理經(jīng)驗，讓員工既有積極性，又能找到適合管理性崗位的人才去開店。 

1） 賽馬制：通過等級評定，篩選優(yōu)質(zhì)人才 

“每匹馬都在賽場上一比高下”，每個店都是一匹馬，在一個賽場一比高下。每個店有A、B、C三個級別的評定。A類、B類店評分高，業(yè)績好，店員有資格享有“師徒制”等獎勵、激勵方案，C類業(yè)績靠后，評分低，沒有資格享有。 

那符合A、B類級別的門店，又能享有怎樣的“521師徒制”激勵呢？

2） 521師徒制：用師徒制及無風險分紅，激勵內(nèi)部人才開店 

陜味食族的“521師徒制”，采用師父帶徒弟的內(nèi)部孵化人才模式，師父必須帶出一個店長，一個扯面師。然后帶出來的徒弟可以去開新店，新店投資資金由外部入股者負責，員工不用自己花錢投資開店，徒弟可以再帶徒孫，徒孫也可以再開店。 

每家店每月拿出利潤的8%，給徒孫、徒弟、師傅作為績效分紅，徒孫拿這家店5%的無風險分紅，師父拿2%的分紅，師爺拿1%的分紅。   

在賽馬制+521師徒制的激勵下，員工不僅有充分的動力管理好其門店，還能在公平公正之下，盡可能多地培養(yǎng)出能力，品行都合格的徒弟，并帶領、指導他們開拓新門店。 

自下而上人才的培養(yǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，讓陜味食族實現(xiàn)人才裂變式增長，能夠擁有足夠的人才儲備實現(xiàn)“托管式”擴張。 

總結(jié)：     

“后疫情時代做餐飲，就像站在一部下行的自動扶梯上，不拼命向上奔跑就會倒退，不創(chuàng)新迭代就會被淘汰”。     

陳雷說，他的團隊，要做鯊魚，要一直不停的游，也要不斷換牙，嘗試“新鮮”的東西。 

也許正是這種“鯊魚”精神，不斷迭代創(chuàng)新，才讓陜味食族能夠逆勢而行，乘風破浪。

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本文轉(zhuǎn)載自：職業(yè)餐飲網(wǎng) 旖旎

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