中小餐飲企業(yè)用人寶典

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     在餐飲市場競爭異常激烈的今天，大型餐飲企業(yè)可以建立中心廚房，以保證品牌，如蘇浙匯；可以用嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束員工，如紅子雞；可用股份制來提高員工積極心，如美林閣。但這些方法在中小型餐飲企業(yè)均無法使用，若強行推廣有時會適得其反。我們這家毛毛酒店屬于中型餐飲企業(yè)，每店有300多平方米，很多配套服務(wù)沒法實現(xiàn)，但我們能夠在競爭激烈的餐飲市場立足，在別人眼里，是我們有很多地方都打破了常規(guī)，正因為打破了常規(guī)，才使得我們企業(yè)生存至今并持續(xù)發(fā)展。

   下面是我們店打破常規(guī)之處。

一、去誰留誰，炒鍋說了算

     首先酒店老板信任我，把很多權(quán)利下放給我，若他任何事情都橫加干涉，我想我也不會干到今天，也就沒有以下的舉措，只會沒有責(zé)任感沒有積極性，混一天算一天罷了。在我們酒店，所有員工都能發(fā)表意見，甚至能說了算。炒鍋師傅、切配、荷臺經(jīng)總店培訓(xùn)后自由搭配。我管好各店廚師長，廚師長管好炒鍋師傅，炒鍋師傅各自管好自己的切配、打荷，互相之間不得越級管理。這點在一般中小型餐飲企業(yè)是做不到的，而我們酒店卻做到了。因為我也是從下屬做起，我知道他們心里想什么，人都有虛榮心，雖然他們剛剛做了師傅，但我如果不把他們當(dāng)大師傅對待，他們就會跳槽。在我這里，給他們的感覺就是自己說了算：你帶哪個切配，哪個打荷自己決定，我不干涉；我用哪個廚師長老板也不干涉。這樣一來，權(quán)利下放，使得他們有種自己當(dāng)家作主的感覺，積極性調(diào)動起來，而且也能管好“自己的人”。比如，我下廚房看到一位打荷的師傅不合格，我不會直接開除，而是叫上廚師長和負(fù)責(zé)的炒鍋師傅，問一下具體情況，如果都覺得他不合格，才會開除；若一位打荷師傅不錯，但是和炒鍋師傅不合，我們會給調(diào)換一下，一般原則是，尊重每個人的同時，盡量下面的適應(yīng)上面的，若炒鍋堅決認(rèn)為打荷師傅不可以，那他可以找自己的人來代替，前提是必須比原先那位打荷師傅做得好。我們在保留任免權(quán)的前提下，權(quán)利最大限度地下放。

二、廚師不用自己搞衛(wèi)生

     在我們店里，我不要師傅們大掃除搞衛(wèi)生，他們只要把自己手頭的工具清洗干凈就可以了。我們每個店專門從外面找了個人，一天兩次打掃衛(wèi)生，只要八百元，因為打掃衛(wèi)生的這個人沒有任何技術(shù)，只是個干活的，所以他很珍惜這份工作，衛(wèi)生狀況搞得既干凈又不需監(jiān)督，比如油煙機每兩三天擦一次，其它衛(wèi)生死角也能順利解決。而反之，如果以每家店十四人計算，每人加一百元讓他們自己搞衛(wèi)生，肯定打掃不到現(xiàn)在這樣干凈，而且也不能保持下去。更重要的一點是，雇人打掃衛(wèi)生恰恰滿足了他們的虛榮心，他們私底下認(rèn)為自己是師傅，不應(yīng)該做打掃衛(wèi)生這樣的事情，如果強制他們?nèi)プ�，他們必定有情緒，有情緒，多放調(diào)料多耗油就會使得成本難以控制。炒鍋師傅得到尊重，心里平衡了，接下來就會主動把自己的切配、打荷帶好。因為切配、打荷是炒鍋師傅挑的，若他們做不好換不換人還是炒鍋說了算，這就使得他們滿足了虛榮心之后產(chǎn)生責(zé)任感。很多對手老板過來挖人，我們的大廚們只問對方老板一句話：我到你店里做你能讓我說了算嗎？

三、決策，老板得聽大會的

     在我們企業(yè)，重大決策都要在會上公開討論，如果會上通不過，就是各分店經(jīng)理、我，包括老板也不能說了算。比如去年秋天，我們老板經(jīng)朋友介紹，認(rèn)識陽澄湖的一個養(yǎng)蟹老板，他能為我們提供優(yōu)質(zhì)的陽澄湖大閘蟹，所以老板決定以此來打招牌并同時帶進一些陽澄湖的其它特產(chǎn)。后經(jīng)會上討論，大家一致認(rèn)為：我們雖有四家分店，但都只是中小型餐館，且屬大眾裝修，不適合賣陽澄湖蟹。大家都知道陽澄湖蟹的知名度，其質(zhì)量是沒得說，但其價格是其它湖蟹、河蟹的兩倍，適合大型酒樓和高檔餐廳，結(jié)合我們餐廳的具體情況，一桌人均消費水平30─50元，這個價格還抵不上一只陽澄湖蟹的售價。聽了我們的意見，老板堅持認(rèn)為可以降低毛利銷售。我將會上的討論分析給老板聽：降價銷售只會損害自己企業(yè)的利益，我們店菜品的毛利是52％─55％。如果蟹以低于52％的毛利銷售，那將會使整體菜品的毛利被拉下來，而營業(yè)額卻沒有上漲。另外，若顧客點了蟹，其它菜肴就勢必點得少，一則使酒店利潤下降，二則反而不能突出我店原有菜肴的特色。最終，雖然有老板的堅持，但大會上還是沒有通過。但在討論時卻無意中發(fā)現(xiàn)陽澄湖的小龍蝦，其品質(zhì)非盱眙小龍蝦可比；陽澄湖土雞，雖不及清遠(yuǎn)雞，但質(zhì)量也屬上乘；竄條魚，為江南特產(chǎn)，以湖泊產(chǎn)為上品，以上三種特產(chǎn)，均是上好的烹飪原料，我們店可以此來打招牌。參加大會的人，一般是老板、我、各店經(jīng)理、廚師長，若是涉及到在某個店推廣某款新菜，就要叫上這個炒鍋師傅，一起參加。對于大會通過的決策，我們則無須監(jiān)督卻又執(zhí)行得相當(dāng)好，因為即使某些決策有少數(shù)人反對，但有大多數(shù)支持的人去監(jiān)督他們，所以也能執(zhí)行得非常好。我們店給參加大會的人一種感覺，讓他們覺得他們可以代表我們企業(yè)，他們就是我們企業(yè)的主人，從而產(chǎn)生責(zé)任感。我們店沒法象美林閣那樣讓每個員工都有自己的股份，但是通過這樣民主大會的形式，使得員工都覺得自己是企業(yè)的一份子，大家都會為企業(yè)的發(fā)展而努力。

     選擇供應(yīng)商，驗貨員拿主意：選擇供應(yīng)也是由民主大會說了算，在我們企業(yè)，因各店營業(yè)面積有限，且上海寸土寸金，無法建立配送中心，更別說中心廚房和中心加工場，所以我們就選擇讓供應(yīng)商統(tǒng)一配送的方式。在選擇供應(yīng)商時我們也是用大會通過來決定，在質(zhì)價對比之后，由各店驗貨員、廚師長和經(jīng)理拍板，這就使得驗貨員有強烈的責(zé)任感而對自己的驗收工作負(fù)責(zé)任。因為我們四家店有四個驗貨員，互相有潛在的牽制，不符合標(biāo)準(zhǔn)的誰也不會收。比如，我們固定下一個海鮮供應(yīng)商，在海鮮情況一樣的前提下，三個店都覺得不合格不收貨，而其中有個店的驗收員驗收了，這樣就說明這個店的驗收員有問題，可能存在舞弊現(xiàn)象。反過來講，若是老板拍板的供應(yīng)商，則在很多情況下，驗收員就會推卸責(zé)任，出了問題他們會說：老板決定的，我干嗎要去得罪人。而象我們這樣，他們則會跟供應(yīng)商說：你不要讓我在老板面前無法交代。對于調(diào)味品和干貨也同樣如此。這樣既省了很多精力又做到了原料質(zhì)量的統(tǒng)一。而涉及到醬料、腌料和配方則由總店專人配好后分送至各店。

     流動小組穿插各分店：為達到四店菜式口味完全統(tǒng)一，我們每月每店輪流有一組人員（包括炒鍋、切配、荷臺、涼菜）在各店互相穿插，也就是說總店的一組人員這月到分店二工作，下個月可能到分店三工作，每個店都要抽出一組來穿插，具體到哪個店可以靈活處理。當(dāng)然，因為菜品配方是由總店出，所以總店會留一組人員，包括炒鍋、切配、荷臺、涼菜，掌握配方的人員始終在總店。有人會對此產(chǎn)生疑問，認(rèn)為如此頻繁調(diào)動會讓廚師們產(chǎn)生一種不穩(wěn)定感，以致影響酒店的成菜質(zhì)量。我將此稱為“有安全感的調(diào)動”，因為酒店是固定的，他們互相穿插會從別的店的人身上學(xué)到很多新的東西。當(dāng)然這點在其它中餐連鎖店很難湊效，而我們店在裝修時就考慮到統(tǒng)一，所有廚房設(shè)備、工具，大至爐灶，小至料勺，甚至擺設(shè)全部統(tǒng)一，這就使得我們經(jīng)總店培訓(xùn)的師傅到哪個店都能干得順手，且工作效率一樣。

四、只獎不罰是留人關(guān)鍵

     由于我們平時對廚師們的尊重，所以在我們廚房，即使有人做錯了事，但絕對沒有一個是惡意的。若對一些好心辦壞事的人開罰單，則會挫傷他們的積極性。因為人與人是有差別的，所以我用不同的獎金形式來區(qū)分積極性很強的員工與一般員工。剔除那些雞肋型員工之后，同等位置，工資一樣，只是獎金不同，而獎金則是以紅包的形式給予，各自多少讓他們自己向別人透露，這就避免了因公開發(fā)放而帶來的互相妒嫉等不滿情緒，也就是說工資公開，獎金內(nèi)定。比如對待炒鍋師傅：若一位炒鍋師傅炒壞一盤菜，哪怕是只開十元罰單，他也會覺得沒面子，而產(chǎn)生怨恨，他可能就會在你不易覺察的情況下惡意浪費，如果這樣的現(xiàn)象多幾個，成本就沒法有效控制。但如果這個月他連續(xù)炒壞兩盤菜，你少給他一百元獎金，他則會認(rèn)為這樣是應(yīng)該的，下個月他會更加努力的把菜炒好。當(dāng)然，如果他下個月成績突出，我會把上月被扣的獎金一并獎給他。還有一點就是他們平時的表現(xiàn)同時也直接關(guān)系到制度獎和年終獎等，所以炒鍋師傅一般表現(xiàn)都很賣力。我就是用這種看似沒有罰單的辦法，讓他們既沒有怨言又能激勵他們更加努力。

五、設(shè)備壞了自己修

     更令同行們感到驚奇的是，在我們企業(yè)里竟沒有工程部，只有一個兼職的電工。雖然只有廠家對我們設(shè)備的定期保養(yǎng)和每年一趟的大檢修，但我們的設(shè)備卻保養(yǎng)得出奇的好。因為我們在員工技術(shù)培訓(xùn)的同時，還教給他們一些各種設(shè)備結(jié)構(gòu)原理、使用須知、注意事項和簡單的維修保養(yǎng)知識。壞了自己修，責(zé)任到人，這就使得他們經(jīng)常檢查自己所使用的設(shè)備，特別是爐灶，一旦發(fā)現(xiàn)有點不對勁，他們就會查找原因并予以排除。若遇到機械自然磨損，則自己去買配件自己安裝，需要廠家上門安裝的，則由他們充當(dāng)下手配合安裝人員。我們之所以這樣做不是為了節(jié)約工程部的開支，而是讓他們珍惜自己的勞動成果，而事實也確實驗證了這點，在我們店沒有一個人惡意損壞設(shè)備的，而且對所有設(shè)備都很愛惜。我們店不會出現(xiàn)有人認(rèn)為這不是份內(nèi)職責(zé)而拒絕自己維修身設(shè)備的情況，因為我們好多廚師都是自己從打荷培養(yǎng)起來的，一代一代都是這個樣子。

六、大小聚會創(chuàng)新菜

   對于創(chuàng)新菜，我用的方法則更是與眾不同且行之有效。我們店每月都會有一次大聚會，還會有一次小聚會。大聚會：所有前廳人員，后廚除爐灶師傅、廚師長外全部參加，所有員工想吃什么點什么，每人一道菜。而小聚會則不同，由各分店廚師長、所有爐灶師傅、各店經(jīng)理、我和老板組成，菜就不是隨便點了，而是各人拿出自己的創(chuàng)新菜，創(chuàng)了多少菜就吃多少菜。當(dāng)然，不是自己創(chuàng)新的，實行拿來主義的也算，偷來的也算，把我店原有菜品改進的也算，書上搬來的也算，由廚師找來的新原料也算，只要檔次價位能適應(yīng)我店的，都可以在這天試做，由大家點評，提出不足之處和改進意見。當(dāng)然，我最鼓勵的還是拿來主義。為此我店還有每三個月一次的聯(lián)誼會，由我們廚師長聯(lián)誼會會長、老師蔡育發(fā)牽頭，組織一批一線廚師長來我店聚會，每人自帶原料做菜一盤，場地開支由我店出（因我店是明檔廚房，操作相對比較便利），大家都得利，這使得我店在同行中被廣為稱贊，而且我店的弟子們也開了眼界。更重要的是，大家來我處做的菜都不會是沒有新意的菜，所以拿來主義的菜更有潛力。另外我還對確有創(chuàng)意的、以邊角料創(chuàng)新的、銷量排在前十名的菜予以獎勵。

   由于采用了以上各種舉措，在廚師大量流動的今天，我們企業(yè)培養(yǎng)的炒鍋、主砧竟沒有一個跳槽，在競爭對手的高薪利誘下沒有一個被挖走。我接手管毛毛酒家四年，成立餐飲管理公司已三年，沒有對下屬員工開過一次罰單。用的方法其實很簡單，不是高薪留人，也不是合同強制，而是讓員工有充分的優(yōu)越感，讓他們被企業(yè)尊重，變動被監(jiān)督為主動自律。

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