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不知從什么時候起,“減法”大行其道。
從“人生要做減法”,到“企業(yè)經(jīng)營要做減法”,再到“聰明的餐廳都在做減法”。
然而你聽到乃至看到的,不一定都是真相。
比如海底撈,你以為人家的核心競爭力是服務(wù),但張勇不這么認為。
同樣的,對于“減法”,內(nèi)參君也要告訴你一個真相:今年,外婆家、味千、呷哺呷哺等餐飲大佬們,都在埋頭做同一件事——加法!
內(nèi)參君把這種加法稱之為:收斂式擴張。
這個時候,他們?yōu)槭裁匆@么做?
餐飲老板內(nèi)參王新磊 發(fā)于北京
消費者從未如此多元化
做餐飲的怎么辦
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市場強迫餐企順從。
消費主力軍的改變,決定了市場需求的改變。
90后主導的消費價值取向就是多元化、個性化、娛樂化.......變成了一種強烈的社交需求。
那么,90后消費群到底有多強大?很難用數(shù)據(jù)來說清楚。
但是,市場已經(jīng)將90后的多元消費觀念形成了“龍卷風”。這股龍卷風越來越猛,已經(jīng)到了“順之者昌,逆之者亡”的地步。
90后消費觀在餐飲市場上刮起一陣龍卷風
這股龍卷風的市場效應(yīng),就是餐飲原有的一種服務(wù)模式和市場定位,無法滿足多元化的市場需求。
這意味著:一個品牌服務(wù)人群的相對人數(shù)在減少了。
大佬們的做法:
制造饑餓感+拼命擴張
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于是,餐飲大佬做出兩個驚人相似的“共同選擇”:
① 減小開店數(shù)量,制造市場饑餓感;
② 多品牌化,滿足更多有不同需求的消費者。
需求多元化的另一種說法,就是一個品牌服務(wù)人群的相對人數(shù)在減少。
如何應(yīng)對?
霸道的作法是拼命開店,搶占更多市場。
高明的作法卻是制造饑餓感。比如,外婆家,應(yīng)對之策就是“一城一店”。
大佬們正在做饑餓營銷
外婆家吳國平說,外婆家會在第100個店停下來,外婆家永遠只做100個店,爐魚永遠100,不開101個店。即使開新店,也會是關(guān)一個,開一個。
這種做法就相應(yīng)地保障了每家店的客流量始終處于超飽和狀態(tài),避免因為多開店分流。
但是,這種饑餓營銷,只是主品牌的收斂,從追求擴張轉(zhuǎn)為追求穩(wěn)健。在副品牌上,外婆家卻在擴張。
此前是“蒸年青”的蒸菜品牌,最近又推出高端品牌“宴西湖”,還在籌劃“你別走”蝦館......每一個新品牌,都承載著吳國平只開設(shè)100家店的夢想。
“加法”背后:
供應(yīng)鏈成為高速公路
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需求多元化,就是需要用不同的服務(wù)滿足不同的需求。也意味著市場的風向轉(zhuǎn)變了。
對于餐飲大佬來說,船大難掉頭
怎么辦?
餐飲大佬們共同的選擇就是“再造新船”——用副牌滿足新需求。
味千拉面引進了喜多藏、西屋武藏、東京時尚、i燒等多個品牌。
味千拉面董事長潘慰分析說,如今的商場也轉(zhuǎn)型分化成高端、中端、大眾化等層級,“味千拉面屬于中低端定位,高端的商場場所,是味千拉面空缺的一個市場,我就在想怎么樣能有一個和這樣的商業(yè)場所配合的品牌。所以部分新品牌是針對更高端的消費者的。”
而餐飲大佬們的優(yōu)勢在于,可以把主品牌構(gòu)建的供應(yīng)鏈變成高速公路,副品牌也同樣借這條高速公路,進行擴張。
同樣,以形成品牌矩陣的外婆家來說。外婆家已經(jīng)布局50個城市。爐魚、蒸年青等副牌進入外婆家覆蓋的城市,可以借用外婆家的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
這就是品牌矩陣的優(yōu)勢。
而單一品牌的打法就不一樣了。像西貝莜面村,到一個城市就要占領(lǐng)一個城市,多店面,用蜂巢式布局制造影響力。
|結(jié)語|
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內(nèi)參君將大佬們的做法,總結(jié)為“收斂式擴張”。
所謂收斂,是指主品牌的規(guī);瘮U張收斂了。比如,外婆家吳國平提出,外婆家永遠只做100個店,一個城市只開一家店。
所謂擴張,則是通過新開副牌,實現(xiàn)擴張。比如味千拉面引進了喜多藏、西屋武藏、東京時尚、i燒等多個品牌;呷哺呷哺也推出第一個子品牌“湊湊”,挺進中高端火鍋市場。
都說餐企形勢不好,要做減法,要去成本、減人工……可是,可是大佬們這樣的做法,分明就是“換個姿勢,再來一次”啊。
在內(nèi)參君看來,餐飲業(yè)真正的危機,是舊的服務(wù)方式的危機,而不是市場需求的危機。
任何危機都是機遇
對標市場需求,改進你的產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)、營銷等,從任何一個環(huán)節(jié)做成爆點,你都會成功。
也許,10年之后,成功者都會感慨,現(xiàn)在真是一個好時代,因為危機幫他們干掉了很多可能的競爭者。
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本文轉(zhuǎn)載自:餐飲好案例
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