57℃湘董事長汪崢嶸深談時(shí)尚餐飲的多品牌打造之道

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多品牌經(jīng)營觀念由來已久，但是因?yàn)檫^去餐飲業(yè)是高速增長行業(yè)，只要抓住機(jī)會(huì)就能無往不利，因此多品牌經(jīng)營觀念并未引起關(guān)注和討論。

但是，目前餐飲業(yè)受到宏觀經(jīng)濟(jì)和政策影響，已經(jīng)進(jìn)入了微利時(shí)代，餐飲企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，紛紛布局多品牌。

然而，并不是所有的餐飲企業(yè)做多品牌都能做好，因?yàn)樵诋?dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，新品牌要打響知名度并不是一件容易的事。但由成熟度和市場(chǎng)認(rèn)可度比較高的餐飲品牌打造的子品牌，往往更容易讓消費(fèi)者接受，餐飲企業(yè)也能更快拓展市場(chǎng)，并且找到成功復(fù)制的模式。

57℃湘就是這樣一家多品牌經(jīng)營的餐飲企業(yè)，它創(chuàng)立于2004年，目前在全國門店有260余家，旗下?lián)碛?7℃湘、水貨、小豬豬、魚樂水產(chǎn)、好食上、我愛魚頭、海食上等子品牌，在今年還計(jì)劃推出吃飯皇帝大和燜燒客等新品牌。

圖為57℃湘董事長汪崢嶸

當(dāng)身邊的朋友問道，為什么會(huì)選擇做這么多的品牌時(shí)，57℃湘董事長汪崢嶸總是玩笑著說：“花心唄，總是想嘗試各種事情啊�！钡珜�(shí)際上這種選擇也是基于公司發(fā)展之上。

汪崢嶸也坦言，選擇多品牌發(fā)展之路，對(duì)公司的研發(fā)和創(chuàng)新提出了更多挑戰(zhàn)。那么，57℃湘為什么要選擇多品牌發(fā)展，又是如何應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的呢?

餐飲企業(yè)多品牌經(jīng)營優(yōu)勢(shì)有哪些?

據(jù)中國烹飪協(xié)會(huì)發(fā)布的《中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)分析報(bào)告》顯示，在百強(qiáng)企業(yè)中，約60%的企業(yè)實(shí)行多品牌經(jīng)營，其中品牌數(shù)量超過5個(gè)的企業(yè)達(dá)到20家。由此可以看出，多品牌經(jīng)營已經(jīng)成為餐飲業(yè)的趨勢(shì)，那么餐飲企業(yè)布局多品牌有哪些優(yōu)勢(shì)呢?

1)、能吸引不同類型的顧客，提高市場(chǎng)占有率。

在餐飲業(yè)內(nèi)，普遍認(rèn)為餐廳定位越窄，路就越寬，有個(gè)性的品牌才有未來。但是單一品牌不能滿足日益多元化需求，在不同的消費(fèi)需求之下，就會(huì)存在不同的細(xì)分市場(chǎng)。所以，多品牌經(jīng)營模式，能夠吸引不同類型的顧客。

汪崢嶸認(rèn)為，在每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)里做到數(shù)一數(shù)二的品牌，才能被消費(fèi)者所熟知。因此，57℃湘的目標(biāo)是在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)里，建立有個(gè)性的品牌，并且做到品類中名列前茅。

2)、能夠避免同質(zhì)化現(xiàn)象。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，成熟的餐飲品牌不僅面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，而且非常容易被模仿。這種低門檻的模仿和復(fù)制，容易導(dǎo)致市場(chǎng)同質(zhì)化嚴(yán)重。因此，餐飲企業(yè)要想走下去，唯有持續(xù)不斷地創(chuàng)新。

汪崢嶸深知持續(xù)創(chuàng)新的重要性，因此，自57℃湘創(chuàng)立至今，就始終保持持續(xù)創(chuàng)新。

2004年，汪崢嶸在湖南長沙創(chuàng)立了“好食上”餐飲品牌，把粵菜和湘菜進(jìn)行融合。2008年，汪崢嶸又創(chuàng)立了“海食上”品牌，主打海鮮。2009年，主打中式鐵板燒的“57℃湘”亮相長沙。2011年，“我愛魚頭”登陸上海。今年，57℃湘又將推出吃飯皇帝大和燜燒客等全新的品牌。

“持續(xù)創(chuàng)新是一個(gè)頻率的問題，既然走了這條路，就不是做出一件東西就可以的，而是需要持續(xù)創(chuàng)新。”汪崢嶸說。

3)、品牌間的獨(dú)立經(jīng)營，避免了因個(gè)別品牌失敗對(duì)其他品牌聲譽(yù)的影響，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

特別是近兩年高端餐飲市場(chǎng)受困，經(jīng)濟(jì)發(fā)展宏觀環(huán)境和相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策的影響，多品牌模式成為很多高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型的選擇。

比如臺(tái)灣餐飲業(yè)多品牌經(jīng)營典范“王品”，旗下?lián)碛型跗放Ｅ�、西堤牛排、陶板屋、藝奇新日本料理、曼咖啡�?0多個(gè)品牌，而其最初的多品牌構(gòu)想就與當(dāng)時(shí)臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)下滑有關(guān)。

因此，對(duì)于餐飲企業(yè)來說，多品牌經(jīng)營是擴(kuò)大消費(fèi)，提高市場(chǎng)占有率的良方。但是，多品牌經(jīng)營對(duì)于企業(yè)來說，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存。把握好了，對(duì)企業(yè)來說就是提高獲利的萬靈丹，把握不好，有可能會(huì)造成更加嚴(yán)重的結(jié)果。

餐飲企業(yè)多品牌經(jīng)營存在哪些挑戰(zhàn)?

在很多餐飲企業(yè)的多品牌經(jīng)營模式中，往往出現(xiàn)副牌容易催生，但是卻不容易存活的現(xiàn)象，主要是因?yàn)槎嗥放平?jīng)營模式中存在著諸多挑戰(zhàn)。

1)、資源配置問題。

在多品牌經(jīng)營中，因?yàn)楫a(chǎn)品品類增加，必然會(huì)面臨人力、物力等資源分散的問題。如何在資源配置和經(jīng)營中取得平衡是企業(yè)經(jīng)營者首要課題。

2)、品牌定位容易失焦。

過多的品牌擴(kuò)張，很容易造成品牌本身價(jià)值稀釋，對(duì)企業(yè)的品牌管理能力提出很大挑戰(zhàn)。因?yàn)樵谙�費(fèi)者看來，每個(gè)品牌在每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都應(yīng)該是專家的身份，如果進(jìn)入新的領(lǐng)域，消費(fèi)者也會(huì)認(rèn)為你是這個(gè)領(lǐng)域的專家，一旦期待與實(shí)際結(jié)果不符時(shí)，對(duì)企業(yè)來說將是一場(chǎng)災(zāi)難。

3)、企業(yè)管理壓力大，標(biāo)準(zhǔn)化難以兼顧。

品牌擴(kuò)張，如何維持品牌質(zhì)量與價(jià)值的統(tǒng)一性，對(duì)于餐飲企業(yè)來說，本身就是一大難題。如果擴(kuò)張的腳步太快，企業(yè)在管理方面壓力很大，對(duì)品牌標(biāo)準(zhǔn)化的把握將會(huì)更難。

總之，對(duì)于餐飲企業(yè)來說，這三大挑戰(zhàn)是阻礙其進(jìn)一步擴(kuò)張的瓶頸。對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略制定、團(tuán)隊(duì)管理、資源分配等都提出了考驗(yàn)。

所以，并不是所有企業(yè)都適合做多品牌運(yùn)營�？晖嫠季S研究認(rèn)為，想要成功實(shí)現(xiàn)多品牌運(yùn)營，餐飲企業(yè)至少要具備兩方面能力。

首先，企業(yè)內(nèi)部必須要做好充分準(zhǔn)備，在戰(zhàn)略制定上，必須要有清晰明確的思路;其次，要有雄厚資金做后盾，所以對(duì)于規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)來說，首要任務(wù)還是將主品牌做實(shí)做強(qiáng)。

57℃湘經(jīng)過四年的發(fā)展，在進(jìn)一步鞏固主品牌的基礎(chǔ)上，才開始新品牌計(jì)劃，所以對(duì)于想要打造多品牌的餐飲企業(yè)來說，首先要問的是主品牌是否已經(jīng)在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，其次，擴(kuò)張腳步也不宜太快。

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本文轉(zhuǎn)載自：筷玩思維 作者：王依

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