95%餐飲人都忽略的經(jīng)營真理：種瓜得瓜，種豆得豆……

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常常有人說，做餐飲不知道會(huì)怎么死�？赡苄蕴�多，比如遭遇一次有關(guān)部門的突擊檢查，就掛了。

試想一個(gè)場景，如果你提前接到通知，這周將進(jìn)行消防檢查，那你一定會(huì)拿著檢查標(biāo)準(zhǔn)對照自己是否達(dá)標(biāo)，把該補(bǔ)齊的消防器材補(bǔ)齊，預(yù)留足夠空間的消防通道。相比突擊檢查，因?yàn)橛兴鶞?zhǔn)備，合格率一定更高。

平時(shí)可能被忽略的安全細(xì)節(jié)      

——你關(guān)注什么，什么就會(huì)做得好，風(fēng)險(xiǎn)對應(yīng)會(huì)降低。  

經(jīng)營一家餐廳，或者企業(yè)，都是如此。

吉野家創(chuàng)始人之一上垣清澄說，“餐廳哪些做得好，是因?yàn)槟汴P(guān)注得多，哪些做不好，是因?yàn)槟汴P(guān)注太少�！�

關(guān)注加盟商：光有錢不行！    

《大創(chuàng)業(yè)家》是以麥當(dāng)勞創(chuàng)始人 Ray Kroc 為原型的傳記電影，在發(fā)展麥當(dāng)勞加盟時(shí)，他曾經(jīng)招攬金主做加盟商，他到加盟店里考察時(shí)卻發(fā)現(xiàn)餐廳一團(tuán)糟：金主們不在店里，員工不按標(biāo)準(zhǔn)操作，一個(gè)漢堡一個(gè)樣兒。這與他看重的標(biāo)準(zhǔn)化背道而馳。

失控后， Ray Kroc 果斷叫停，他不再找金主，而把目標(biāo)轉(zhuǎn)為：能吃苦耐勞又迫切改善生活狀態(tài)的人，因?yàn)樗麄儠?huì)全身心投到店里，把餐廳經(jīng)營得井井有條。

日本第二大漢堡品牌摩斯?jié)h堡擁有 1300 多家門店時(shí)，內(nèi)部做了一個(gè)“全國最佳”評比。當(dāng)時(shí)就職摩斯?jié)h堡的上垣清澄，按照 31 個(gè)區(qū)，平均每個(gè)區(qū) 50 家左右門店，由各區(qū)區(qū)域經(jīng)理篩選前 5 - 10 家門店，他再從中進(jìn)行評選。

參與評選的門店有 200 家，摩斯?jié)h堡的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是顧客體驗(yàn)，目的是提高顧客的復(fù)購率。每家店平均一個(gè)月有 5 起顧客投訴，一年就有 60 起，這是最優(yōu)秀門店的數(shù)據(jù)，換而言之，其它店的投訴程度不堪設(shè)想。

餐飲是勤行，要的不光是金錢的投入，還有精力的投入。任何一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)的差錯(cuò)都是致命的，不單是對一家店，也是對一個(gè)品牌。  

一家門店 5 起投訴看起來可能微不足道，但是，一個(gè)品牌有 1000  多家門店，這么來看是多么龐大的投訴事件。區(qū)域經(jīng)理意識不到問題嚴(yán)重性，但作為品牌方一定要重視。摩斯?jié)h堡對加盟商有苛刻的篩選流程，通過率只有  5% ，就是為了篩選出價(jià)值觀一致，注重顧客體驗(yàn)的合作伙伴。

上垣清澄說，“加盟商對門店關(guān)注度直接決定門店能不能做好。大家再忙也要去門店看看，做的事情有沒有跑偏，要激勵(lì)員工，縮短與他們的距離。老板關(guān)注什么，什么就會(huì)做好。比如老板關(guān)注產(chǎn)品，那這家店的產(chǎn)品就會(huì)好�！�

關(guān)注門店：眼里有顧客，心里有員工    

在上垣清澄看來，很多餐飲人本末倒置，把時(shí)間、金錢投入到打廣告拉新顧客中，而忽略了最基礎(chǔ)的事：先服務(wù)好每一個(gè)到店的顧客，讓他們有好的體驗(yàn)，愿意一直來。這才是營銷成本最低，效率最高的方式。

顧客體驗(yàn)，這也是陳斯琦一直關(guān)注的。她在餐飲行業(yè)從業(yè) 15 年，現(xiàn)任為之味餐飲集團(tuán) CEO 。為之味旗下有川成元、夾揀成廚麻辣燙、姑姑宴、番茄樹等 8 個(gè)餐飲品牌。針對不同品類的多品牌，如何進(jìn)行考核？

不同考核標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響員工在過程中的執(zhí)行。  

陳斯琦說：“如果你對店長的考核是營業(yè)額/利潤，他一定會(huì)撲到這里，忽略其它。我們希望員工和店長更多的精力放在顧客身上，所以把營收和利潤指標(biāo)更多給到區(qū)域經(jīng)理，他的層級更高，懂得如何切割和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我常常提到‘眼里有顧客，心里有員工’，員工要做的事是讓顧客滿意，店長要做的事是讓顧客滿意，同時(shí)讓員工滿意�！�

你關(guān)注什么，就會(huì)做好什么

如果你去過喜茶，可能會(huì)注意到它的操作臺(tái)有點(diǎn)不一樣，每個(gè)員工被“固定”在一寸空間里完成特定又重復(fù)的操作。正是這種“切割模塊”的流程化作業(yè)，提高了容錯(cuò)率，保證了出品的一致性。

一個(gè)“產(chǎn)品主義者”的創(chuàng)業(yè)           

背后是創(chuàng)始人 Neo 對產(chǎn)品的重視，他每天至少喝 20 杯以上茶飲（不是整杯喝掉），他能察覺哪怕是少放了幾塊冰。這是抄襲者復(fù)制不了的能力。

老板關(guān)注什么，就會(huì)把資源傾斜向什么，為做好這件事創(chuàng)造了更好的客觀條件，也會(huì)潛移默化影響員工的行為。比如一家餐廳承諾 30 分鐘上齊菜，這家店的服務(wù)員相比其它餐廳服務(wù)員，一定更有時(shí)間觀念，他們會(huì)催促后廚，督促這個(gè)任務(wù)的順利達(dá)成。

沙漏對顧客是承諾，對員工是提醒      

可能有人會(huì)說——我很關(guān)注產(chǎn)品口味，但依然做不出好吃的產(chǎn)品。

背后有很多可能性，比如食材不夠好、設(shè)備不夠好、廚師不夠好........“做好”是一個(gè)相對值，不是絕對值，是指在你現(xiàn)有能力范圍內(nèi)的提升。  

前微軟戰(zhàn)略合作總監(jiān)劉潤在《劉潤· 5 分鐘商學(xué)院》中講過情境管理，每個(gè)工作者都有兩個(gè)維度、四種不同象限狀態(tài)，這兩個(gè)維度分別是：意愿和能力。

做好一件事：必須具備意愿+能力      

“關(guān)注”是種意愿，對應(yīng)需要匹配投入。  

“一家店行不行肯定和內(nèi)部有關(guān)，對公司來說從上到下，對門店來說也一樣。”一位朋友和我聊到，他們公司收了一家韓系咖啡的門店，店長已經(jīng)辭職，他們和主管交接進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，好多東西都被拿走了。試想，當(dāng)老板準(zhǔn)備撤資、謀劃新出路，店長還有沖勁把店管好？這是一個(gè)反面例子。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自家餐廳有什么問題時(shí)，先想想，你的關(guān)注、投入夠嗎？

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本文轉(zhuǎn)載自：掌柜攻略 作者：希凌

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