95%餐飲人都忽略的經(jīng)營真理：種瓜得瓜，種豆得豆……

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常常有人說，做餐飲不知道會怎么死。可能性太多，比如遭遇一次有關部門的突擊檢查，就掛了。

試想一個場景，如果你提前接到通知，這周將進行消防檢查，那你一定會拿著檢查標準對照自己是否達標，把該補齊的消防器材補齊，預留足夠空間的消防通道。相比突擊檢查，因為有所準備，合格率一定更高。

平時可能被忽略的安全細節(jié)      

——你關注什么，什么就會做得好，風險對應會降低。  

經(jīng)營一家餐廳，或者企業(yè)，都是如此。

吉野家創(chuàng)始人之一上垣清澄說，“餐廳哪些做得好，是因為你關注得多，哪些做不好，是因為你關注太少�！�

關注加盟商：光有錢不行！    

《大創(chuàng)業(yè)家》是以麥當勞創(chuàng)始人 Ray Kroc 為原型的傳記電影，在發(fā)展麥當勞加盟時，他曾經(jīng)招攬金主做加盟商，他到加盟店里考察時卻發(fā)現(xiàn)餐廳一團糟：金主們不在店里，員工不按標準操作，一個漢堡一個樣兒。這與他看重的標準化背道而馳。

失控后， Ray Kroc 果斷叫停，他不再找金主，而把目標轉(zhuǎn)為：能吃苦耐勞又迫切改善生活狀態(tài)的人，因為他們會全身心投到店里，把餐廳經(jīng)營得井井有條。

日本第二大漢堡品牌摩斯?jié)h堡擁有 1300 多家門店時，內(nèi)部做了一個“全國最佳”評比。當時就職摩斯?jié)h堡的上垣清澄，按照 31 個區(qū)，平均每個區(qū) 50 家左右門店，由各區(qū)區(qū)域經(jīng)理篩選前 5 - 10 家門店，他再從中進行評選。

參與評選的門店有 200 家，摩斯?jié)h堡的評價標準是顧客體驗，目的是提高顧客的復購率。每家店平均一個月有 5 起顧客投訴，一年就有 60 起，這是最優(yōu)秀門店的數(shù)據(jù)，換而言之，其它店的投訴程度不堪設想。

餐飲是勤行，要的不光是金錢的投入，還有精力的投入。任何一個細小環(huán)節(jié)的差錯都是致命的，不單是對一家店，也是對一個品牌。  

一家門店 5 起投訴看起來可能微不足道，但是，一個品牌有 1000  多家門店，這么來看是多么龐大的投訴事件。區(qū)域經(jīng)理意識不到問題嚴重性，但作為品牌方一定要重視。摩斯?jié)h堡對加盟商有苛刻的篩選流程，通過率只有  5% ，就是為了篩選出價值觀一致，注重顧客體驗的合作伙伴。

上垣清澄說，“加盟商對門店關注度直接決定門店能不能做好。大家再忙也要去門店看看，做的事情有沒有跑偏，要激勵員工，縮短與他們的距離。老板關注什么，什么就會做好。比如老板關注產(chǎn)品，那這家店的產(chǎn)品就會好�！�

關注門店：眼里有顧客，心里有員工    

在上垣清澄看來，很多餐飲人本末倒置，把時間、金錢投入到打廣告拉新顧客中，而忽略了最基礎的事：先服務好每一個到店的顧客，讓他們有好的體驗，愿意一直來。這才是營銷成本最低，效率最高的方式。

顧客體驗，這也是陳斯琦一直關注的。她在餐飲行業(yè)從業(yè) 15 年，現(xiàn)任為之味餐飲集團 CEO 。為之味旗下有川成元、夾揀成廚麻辣燙、姑姑宴、番茄樹等 8 個餐飲品牌。針對不同品類的多品牌，如何進行考核？

不同考核標準會影響員工在過程中的執(zhí)行。  

陳斯琦說：“如果你對店長的考核是營業(yè)額/利潤，他一定會撲到這里，忽略其它。我們希望員工和店長更多的精力放在顧客身上，所以把營收和利潤指標更多給到區(qū)域經(jīng)理，他的層級更高，懂得如何切割和實現(xiàn)目標。我常常提到‘眼里有顧客，心里有員工’，員工要做的事是讓顧客滿意，店長要做的事是讓顧客滿意，同時讓員工滿意�！�

你關注什么，就會做好什么

如果你去過喜茶，可能會注意到它的操作臺有點不一樣，每個員工被“固定”在一寸空間里完成特定又重復的操作。正是這種“切割模塊”的流程化作業(yè)，提高了容錯率，保證了出品的一致性。

一個“產(chǎn)品主義者”的創(chuàng)業(yè)           

背后是創(chuàng)始人 Neo 對產(chǎn)品的重視，他每天至少喝 20 杯以上茶飲（不是整杯喝掉），他能察覺哪怕是少放了幾塊冰。這是抄襲者復制不了的能力。

老板關注什么，就會把資源傾斜向什么，為做好這件事創(chuàng)造了更好的客觀條件，也會潛移默化影響員工的行為。比如一家餐廳承諾 30 分鐘上齊菜，這家店的服務員相比其它餐廳服務員，一定更有時間觀念，他們會催促后廚，督促這個任務的順利達成。

沙漏對顧客是承諾，對員工是提醒      

可能有人會說——我很關注產(chǎn)品口味，但依然做不出好吃的產(chǎn)品。

背后有很多可能性，比如食材不夠好、設備不夠好、廚師不夠好........“做好”是一個相對值，不是絕對值，是指在你現(xiàn)有能力范圍內(nèi)的提升。  

前微軟戰(zhàn)略合作總監(jiān)劉潤在《劉潤· 5 分鐘商學院》中講過情境管理，每個工作者都有兩個維度、四種不同象限狀態(tài)，這兩個維度分別是：意愿和能力。

做好一件事：必須具備意愿+能力      

“關注”是種意愿，對應需要匹配投入。  

“一家店行不行肯定和內(nèi)部有關，對公司來說從上到下，對門店來說也一樣�！币晃慌笥押臀伊牡�，他們公司收了一家韓系咖啡的門店，店長已經(jīng)辭職，他們和主管交接進行盤點時發(fā)現(xiàn)，好多東西都被拿走了。試想，當老板準備撤資、謀劃新出路，店長還有沖勁把店管好？這是一個反面例子。

當你發(fā)現(xiàn)自家餐廳有什么問題時，先想想，你的關注、投入夠嗎？

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本文轉(zhuǎn)載自：掌柜攻略 作者：希凌

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